2010-03-15

Styrelsearvoden i folkrörelser: Tidsaspekten

I ett förbund som delat upp ansvar och arbete på rätt sätt mellan styrelsen och generalsekreteraren kan ordföranden alltid fullgöra sitt uppdrag på fritiden. Det är enbart en fråga om att organisera och prioritera arbetet rätt.


– Inlägg nr 4 i serien om rödakorsordförandens arvode –

I inlägg nr 2 tittade vi på de två helt olika ledningsmodeller som används av svenska folkrörelser. I den första leds organisation och verksamhet av en heltidsarbetande ordförande. I den andra har ledningen delats upp mellan styrelsen, ledd av en fritidsarbetande ordförande, och en anställd generalsekreterare. Vi konstaterade att Röda Korset blandar samman de två modellerna genom att till en existerande generalsekreterare lägga en heltidsarbetande ordförande.

I inlägg nr 3 undersökte vi om ett sådant dubbelkommando möjligen krävs av strategiska skäl. Vi fann att det snarare var tvärt om. Att arvodera ordföranden undergräver ledningens viktiga arbete att uppmuntra medlemmars och allmänhets uppoffring. Ur strategisk synvinkel är det alltså bäst för Röda Korset att inte arvodera sin ordförande.

I det här inlägget ska vi titta närmare på tidsaspekten. Är det möjligen så att arbetsbördan för ordföranden blivit så stor att en heltidsarvodering ändå är nödvändig?

Uppdragets tid, en organisationsfråga
Att organisera sig rätt är en av hemligheterna bakom framgång i organisationer. För att växa sig stor och stark måste en medlemsorganisation behärska konsten att dela upp och organisera det ideella arbetet så att det kan utföras på fritiden.

I föreningen finns de som är frivilligt aktiva och de som är förtroendevalda. De förra tar på sig en specifik, tidsbegränsad uppgift. De senare tar också på sig ett ansvar, vilket kan leda till oväntat merarbete. Utan tvivel lägger en förtroendevald i allmänhet ner mer tid på sitt ideella uppdrag än vad en vanlig aktiv gör. Det är också troligt att ordföranden, för kunna leda styrelsen och organisationen väl, behöver satsa mer tid och energi på uppdraget än vad övriga ledamöter gör. Vidare är det nog så att en ordförande på central nivå normalt lägger ner mer tid på sitt uppdrag än vad de på regional och lokal nivå gör.

En styrelses arbetsbörda är inte konstant, den ökar när organisationen och dess verksamhet växer. Eftersom styrelseuppdraget är kollektivt och styrelsen en sluten krets måste den ökande bördan fördelas inom den. Det finns en gräns för detta. Att då ta in fler ledamöter i styrelsen är normalt ingen lösning eftersom gruppen med detta blir för stor för att arbeta effektivt.

Så ser det ut när allt arbete i organisationen görs ideellt. Men situationen ändras radikalt om styrelsen anställer en generalsekreterare. Genom att till denne delegera det mesta av sitt arbete kan styrelsen fokusera på sin viktigaste uppgift, att styra. Därmed ändras styrelsens roll och den slutar att vara organisationens ledningsbegränsning. Styrelsens arbetsbörda kan därefter hållas tämligen konstant. När arbetet är organiserat på detta sätt är det nämligen generalsekreteraren och personalen som får ta stöten om det ökar, inte styrelsen.

När en organisation anställer en generalsekreterare måste styrelsen fastställa hur ansvar och arbetsbörda ska fördelas mellan denne och ordföranden. Normalt faller då på ordförandens lott att leda styrelsen och att företräda organisationen i viktigare sammanhang. Det kräver som mest ett par kvällar i veckan och helgarbete då och då. Resten görs av generalsekreteraren och dennes stab.

Här är några fördelar med att organisera ledningsarbetet på detta sätt:
  1. Ordföranden kan sköta sitt uppdrag på fritiden. Arbetsbördan är rimlig och kan hållas konstant.
  2. Ordföranden behöver inget arvode. Inte heller krävs någon egen förmögenhet. Vad som krävs är ideell uppoffring, vilket ändå är en viktig del av uppdraget.
  3. Antalet kompetenta ordförandekandidater ökar dramatiskt när ingen behöver ge upp befintligt arbete eller bosätta sig nära förbundskontoret för att ta uppdraget.
Hur en folkrörelse väljer att dela upp arbetet mellan sina ledande förtroendevalda och sina anställda kan variera. Uppdelningen kan göras så att ordföranden måste arbeta heltid. Men den kan också, oavsett verksamhetens storlek, göras så att ordföranden kan sköta uppdraget på sin fritid. Hur uppdelningen blir beror alltid på styrelsen. Det är ett val den gör.

Ordförandens arbetsbörda tenderar alltid att växa
Tänk dig att en styrelse anställt en generalsekreterare och delat upp arbetet på sådant sätt att ordföranden kan sköta sitt uppdrag på fritiden. Det är inte ovanligt att uppdraget några år senare inte längre ryms inom sina ramar. Ibland har det till och med växt till heltid (vilket i så fall av demokratiska skäl kräver ett heltidsarvode).

Varför växer uppdraget på detta sätt? Här några tänkbara förklaringar: 1) Organisationen har bytt styrelse och den nya styrelsen förstår inte att upprätthålla modellen. 2) Styrelsen anpassar uppdraget efter en ny ordförandes önskemål. 3) Styrelsen litar inte på generalsekreterarens förmåga och tar därför tillbaka en del ansvar och arbetsuppgifter och lägger på ordföranden.

Man det behöver inte vara så dramatiskt. Det kan också smyga sig på organisationen. Det är ju inte så att det saknas viktiga arbetsuppgifter för ledningen i en folkrörelse. Tvärt om finns det alltid mycket mer att göra än vad det finns tid. Det är lätt för en engagerad ordförande att ta på sig en ny uppgift här och en där. Om dessa uppgifter då möts med ökad tidstilldelning är man snabbt inne i en ond cirkel.

Att hålla kvar ordförandens uppdrag på ideell nivå kräver vilja, disciplin, tydliga prioriteringar och god organisation. Släpper man efter bara en gnutta, så växer arbetsbördan.

Uppdrag i paraplyorgan
Det som sägs i detta inlägg rör arbetet att leda den egna organisationen. Det gäller inte uppdrag som ordföranden dessutom gör för paraplyorgan. Sådana uppdrag kan vara mycket viktiga för organisationen, men kräver då sin egen tid och förmodligen också ett arvode.

Lätt minska ordförandens arbetsbörda
Det är mycket möjligt att arbetsbördan för ordföranden i Röda Korset har ökat kraftigt under senare år. Detta beror i så fall inte på att organisationen och verksamheten växt eftersom utvecklingen är precis den motsatta. Inte heller beror det på att man tagit bort generalsekreteraren eller reducerat dennes uppgifter. Det förefaller därför som att ordföranden idag gör sådant som tidigare styrelser inte ansåg att ordföranden behövde göra. Kanske har arbetsuppgifterna helt enkelt tillåtits öka på ett spontant sätt. Att återställa dem till ideell nivå är i så fall enbart en fråga om organisation och prioriteringar. Detta bör styrelsen av strategiska skäl snarast göra.

3 kommentarer:

edin_linnea sa...

Läs om professor Dan Brändströms syn på den ideella sektorn på Seniorbloggen.se: "stiftelser och i idéella föreningar utgör själva kittet i våra samhällen"!

Gunnar sa...

I vanlig ordning levererar du en klar och begriplig analys av situationen, i detta fall inom SRK. Frågan är dock om modell 2 är helt tillämplig på SRK ("ett par kvällar och några helger")m h t framför allt uppdrag inom IFRC.

Klart är dock att arbetsfördelningen governance-management inte fungerar på ett planerat och genomtänkt sätt. Vad beror det på?

Utmaningen som vi brottas med i det hastigt påkomna rådslaget är hur förtroendevaldas ställning ska kunna växa. Regionaliseringen har skapat fritt svävande regionråd som undrar över sin uppgift. CS skulle behöva en starkare inslag av rutinerade rödakorsare. En tidsmässig begränsning av ordförandens uppdrag får rimligen till följd av balansen anställda - frivilliga blir ännu skevare.

Christer Leopold sa...

De två modellerna fungerar var för sig lika bra i små som stora organisationer. De är helt enkelt konstruerade för att växa i. Att blanda dem ger däremot ingen fördel.

Mest forskning och litteratur finns naturligtvis kring modell 2. Utifrån det kan jag bestämt säga att storleken på styrelsens inflytande mer beror på rätt uppdelning av ansvar och uppgifter mellan styrelse och generalsekreterare och på styrelsens fokus och arbetsmetoder, än på det extra antal timmar ordföranden arbetar.

Ovanstående handlar just om "governance and managment" i den egna organisationen. I detta ingår inte tid som ordföranden lägger på externa uppdrag, t.ex. på Internationella Rödakorsfederationen (IFRC). Sådana uppdrag måste skötas på annan tid och får gärna vara arvoderade.

Det jag talar om är den centrala ledningen. Regionala och lokala styrelser är en annan diskussion såvida de inte har egna anställda.

När man väljer den centrala styrelsen är det viktig att få rätt balans mellan folk ur den egna organisationen (de som kan och representerar det regionala och lokala arbetet) och externa som tillför ny kunskap och nya perspektiv. De senare bör normalt vara ganska få. Hur det på denna punkt ser ut i Röda Korset idag vet jag inte.