Frivilliga motiverade av oegennytta lever längre

Det har länge varit känt att de som gör en frivillig insats tenderar att leva längre än de som inte gör det. En ny amerikansk studie visar att det inte gäller alla frivilliga. De som tenderar att få ett längre liv är endast de som gör sin insats med i huvudsak oegennyttiga motiv.

Allt enligt Remy Melinas artikel People Who Volunteer Live Longer, Study Suggests i LiveScience 17 september, 2011.

Studien som publicerades i augustinumret av Health Psychology har gjorts av Sara Konrath, Andrea Fuhrel-Forbis med flera på University of Michigan.

Forskarna har använt sig av data i en stor befolkningsstudie i Wisconsin där ett slumpvis urval på 10,317 medborgare har följts från det att de gick ut skolan 1957 fram till idag. År 2008 var genomsnittsåldern i urvalet 69 år och ungefär hälften var kvinnor.

År 2004 fick deltagarna svara på hur mycket de hade arbetat frivilligt under de gångna 10 åren och vilka motiv de haft. En del angav motiv som mera utgick från de hjälptas behov – oegennyttiga motiv – och en del utgick mera från sina egna behov – egennyttiga motiv.

Forskarna jämförde deltagarnas svar med en mängd data i befolkningsstudien. De fann då att de som gjorde den ideella insatsen utifrån oegennyttiga motiv levde längre än både de som inte arbetade frivilligt och de som var frivilliga utifrån egennyttiga skäl. Intressant nog var det ingen större skillnad i livslängd mellan icke-frivillliga och egennytte-frivilliga.

De här resultaten baseras på amerikansk typ av frivillighet i ett amerikanskt sammanhang. Det är därför svårt att säga om de gäller även i Sverige.

Ny marknadsföringsbok för stiftelser

Det saknas i stor utsträckning böcker på svenska om management, information med mera speciellt skrivna för våra ideella organisationer. Det finns hyllmeter efter hyllmeter böcker om hur man gör i företag, men bara en handfull för de ideella organisationerna trots att dessa faktiskt har större behov. Varför är det så? En bidragande skäl till detta är nog att utbildnings-, forsknings-, konsults- och facklitteraturpengarna i huvudsak går till dem som inriktar sig på företag.

Därför är det alltid glädjande då det kommer en ny ledarskapsbok för den ideella sektorn. Av den anledningen välkomnar jag varmt Ingemar Olssons nyutkomna bok Sprid idén – strategisk kommunikation för idéburna organisationer.

Att det ges ut få böcker av detta slag innebär emellertid inte att vi inte ska diskutera dem. Tvärt om! En viktig del av nyttan med dem är att de stimulerar till debatt och i förlängningen till nya böcker i en uppåtgående kunskapsspiral. Jag ska därför inte bara gratulera Ingemar Olsson till hans bok, utan också framföra litet invändningar och synpunkter.

Enligt baksidestexten "får idéburna organisationer [med denna bok] för första gången en heltäckande genomlysning av sin kommunikation". Om boken varit heltäckande så hade det förvisso varit sant, men den är inte heltäckande, den är inriktad på marknadsföring.

Den riktigt stora skillnaden mellan företag och ideella organisationer när det gäller kommunikation är huruvida marknadsföring eller information är tongivande. I företaget är normalt informationen (PR) en del av marknadsföringen och i ideella organisationer måste det vara tvärt om. Det beror på de två organisationsformernas olika natur. Jag ser inte att författaren har uppfattat och dragit några slutsatser utifrån denna skillnad.

Det jag definitivt saknar i boken är alltså en strategisk diskussion om det i medlemsorganisationer betydligt viktigare informationsarbete som inte är marknadskommunikation.

Eftersom författaren till stor del lutar sig på Philip Kotler så är avsnitten om marknadsföring bra, där har jag inget att invända, men är mest anpassade till sådana organisationer i Sverige som i sin struktur och verksamhet liknar de amerikanska "nonprofit"-organisationerna, alltså verksamhetsdrivande stiftelser.

Den riktigt stora skillnaden i detta sammanhang mellan folkrörelser och stiftelser är att de första har lokalavdelningar och medlemmar och de senare inte. Den som inte har tillgång till ideellt arbetande medlemmar i lokalsamhället måste naturligtvis bygga sin kommunikation på anställda och pengar. Inte för att sådant centralt informationsarbete är bättre och mer professionellt, vilket det inte är, utan därför att det inte finns något bättre alternativ. Men det har folkrörelserna.

Den för folkrörelseinformatören viktigaste amerikanska kommunikationsboken, James Grunigs Excellence in Public Relations and Communication Management, visar på ett mycket övertygande sätt att traditionell, lokal föreningskommunikation är mycket överlägsen den som centralt anställda kommunikatörer kan åstadkomma på egen hand. På grund av det så är den interna den viktigaste kommunikationen i folkrörelsen.

Om man bara har råd att anställa en kommunikatör så bör den i företaget och i den verksamhetsdrivande stiftelsen vara en marknadsförare. I folkrörelsen däremot bör det vara en interninformatör som kan hjälpa ledningen att mobilisera fotfolket att leverera organisationens budskap.

Även i folkrörelser är marknadsföring viktigt, men det är en underordnad del av deras strategiska kommunikation.

Läs Ingemar Olsson (2011), Sprid idén – strategisk kommunikation för idéburna organisationer. Malmö: Liber.

Vad vd inte vet, men borde veta, om ideella organisationer

Ideella organisationer är mer komplexa än företag och därför svårare att leda. Inom näringslivet tror man oftast att det är tvärt om. För den vd som tar språnget över till ideella sektorn kan uppvaknandet komma som en chock. Vad behöver företagsledaren veta för att lyckas i en ideell organisation? Det belyses i en amerikansk artikel.

  

Artikeln What Business Execs Don’t Know – but Should – About Nonprofits av Les Silverman och Lynn Taliento från McKinsey och publicerad i Stanford Social Innovation Review bygger på intervjuer med vd:ar som tagit språnget från företagens till de ideella organisationernas värld. Det som diskuteras är inte folkrörelser, som är annorlunda och något mer komplexa, utan ”nonprofits”, alltså organisationer som närmast är verksamhetsdrivande stiftelser.

Utifrån sina personliga erfarenheter av språnget har de intervjuade dragit slutsatsen att det är svårare att lyckas med ideella organisationer än med företag. Enligt dem underskattar amerikanska företagsledare komplexiteten i att driva en ideell organisation och inser inte att chefen där står inför helt andra utmaningar än i företag. Ideella organisationer leds och lyckas på helt annat sätt. 

Artikeln lyfter fram fem viktiga aspekter där ideella och kommersiella organisationer i USA skiljer åt:

1. I ideella organisationer har högste chefen mindre makt och kontroll än i företag.
2. Ideella organisationer har betydligt fler intressenter att tillfredsställa och att bygga konsensus med.
3. Ideella organisationer har inte något tydligt och allmänt accepterat framgångsmått. 
4. Ideella organisationer är mer övervakade av politiker och media än vad företag är.
5. Ideella organisationer är underfinansierade och underbemannade; de får klara sig med färre kompetenser. De måste göra mer med mindre.

Som helhet ger artikeln råd till de företagsledare som byter till den ideella sektorn. Bland annat måste de lära sig förstå den ideella organisationens annorlunda kultur och krav, till exempel att besluts- och förändringstakten är långsammare.

 

Mera intressant ändå är att artikel lyfter fram skillnader i organisationslogiken som gör chefsjobbet i den ideella organisationen mera utmanande, besvärligare och obekvämare än det i företaget. Här några exempel:

 

Brist på naturligt framgångsmått gör det svårare

Företag har ett allmänt accepterat framgångsmått – det ekonomiska resultatet. Det underlättar vd:s arbete. Ideella organisationer däremot saknar ett sådant mått. Det gör det betydligt svårare att styra, leda och finansiera dem. Någon form av mått måste skapas, men på grund av verksamhetens karaktär, är det notoriskt svårt att mäta resultat i ideella organisationer. 

För låga overhead-kostnader gör det svårare

I företag har högste chefen tillgång till en rad resurser och kompetenser som underlättar ledningen. Men i den typiska ideella organisationen saknas många av dessa funktioner.

Det beror i stor utsträckning på en, enligt de intervjuade, skadlig fixering inom ideella organisationer att hålla de administrativa kostnaderna – overhead-kostnaderna – låga. Denna fixering finns ofta hos den egna styrelsen och alltid hos de externa bidragsgivarna och är delvis en effekt av bristen på framgångsmått.

Krav på att administrationskostnaderna ska vara låga skadar verksamhetens kvalitet och minskar dess nytta. Det gör det också betydligt svårare att bygga stora och starka organisationer.

 

Finansieringssättet gör det svårare

Varje gång vi tillfredsställer våra kunder, sa en av de intervjuade, så minskar våra resurser, och varje gång ett företag gör det så ökar deras. Innebörden av detta kan vara svårt för en företagare att förstå.

Ideella organisationer lever i stor utsträckning ur hand i mun. På grund av sättet de finansieras på och sina höga ambitioner, så hankar de sig fram. Det gör dem svårare att driva än företag. Det tvingar deras chefer att vara mycket mer entreprenörer än sina kommersiella motsvarigheter. 

 

Läs mer om skillnaden mellan företag och ideella organisationer i min bok Professionell ideell – Om att verka med ideell logik. Jag har också skrivit om detta i ett tidigare blogg-inlägg: Kommersiell vs ideell kompetens.