Styrelsearvode? Det beror på sammanhanget

Debatten kring rödakorsordförandens arvode är het men förvirrad. Oftast saknas kunskap och insikt. Detta är dock ett utmärkt tillfälle att diskutera detta viktiga ämne. Jag kommer därför i detta och några till inlägg lyfta fram och diskutera några olika aspekter.


I detta första inlägg sätter jag in arvoden inom ideella organisationer i ett större sammanhang.

Ingen enhetlig syn
När det gäller arvoden till förtroendevalda finns det ingen enhetlig syn i samhället. Det som gäller på ett håll gäller inte på ett annat. Att det kan vara så olika beror på att det finns olika förutsättningar och olika traditioner för olika slags organisationer och uppdrag.

Arvode naturligt i företag
Enklast är det med företag. Eftersom de finns till för att skapa vinst är det självklart att ägarna ger styrelsen ett arvode. Styrelsen sköter ju faktiskt företaget åt dem.

Bostadsrättsföreningar (och andra ekonomiska föreningar) är företag. Av det följer att styrelserna där ska ha arvoden.

Arvodering i kommun inte självklart
Att arvode ska utgå för förtroendeuppdrag inom kommunen är inte självklart. För inte så länge sedan var sådana uppdrag obetalda. Med myrsteg i början, men sedan i allt snabbare takt, har införts arvoden. Det har varit en tillväxt på bredden, där allt fler personer och allt fler uppdrag omfattas, och på höjden, där beloppen blivit större och större. När snöbollen väl kommit i rullning har den inte låtit sig hejdas. Arvoden i en kommun har legitimerat arvoden i en annan. Processen har underlättats av att de som gynnas och de som beslutat varit samma personer.

Det största problemet med arvoden inom politiken (och i ideella sammanhang) är att de som lockas av betalda förtroendeuppdrag är helt andra än de som lockas av obetalda. Med arvoden blir politiken mer som ett yrke än som en företrädarroll. Den viktiga skillnaden mellan anställda och förtroendevalda upphävs också. Tillsammans ger detta en sämre politik och på sikt ett sämre samhälle.

Den omfattande arvoderingen i politiken påverkar också partiernas sammansättning och demokrati. Trenden är tydlig, det är de ideellt engagerade partimedlemmarna som försvinner. De med arvoden blir kvar. Jag har tidigare skrivit om detta i Försvinnande folkrörelser (UNT 060120) och i min blogginlägg: Födkrok istället för engagemang.

Arvodering inom ideella sektorn
Ideella sektorn består av två slags juridiska personer: ideella föreningar och stiftelser. Det de har gemensamt är den ideella inriktningen, annars är det stora skillnader mellan dem. De förra leds till exempel på ett demokratiskt sätt, de senare inte. Det påverkar naturligtvis synen på arvoden.

Stiftelser har arvoden enligt lag
Stiftelser har inga medlemmar. De måste därför tillsätta sina styrelser med utomstående. Det gör de normalt genom kooptering, det vill säga styrelsen väljer själv in nya styrelseledamöter vid behov. Ledamöterna är därför förtroendemän, men inte förtroendevalda. De får normalt ett arvode, vilket fastställs av styrelsen själv. Att detta är rätt och riktigt framgår av kapitel 2, paragraf 15 i Stiftelselagen. Arvodet ska dock vara rimligt i förhållande till arbetsuppgiften. Om det är överdrivet stort kan Länsstyrelsen, som är tillsynsmyndighet, ingripa.

Två slags ideella föreningar
Den ideella sektorn i Sverige domineras av föreningar. Sådana drivs av medlemmarna själva genom demokratiskt valda styrelser.

Det finns dock två helt olika slag av ideella föreningar. Den första typen har individer som medlemmar och den andra, organisationer. Typen av medlem gör stor skillnad för hur man kan driva föreningen. Det påverkar också frågan om arvoden.

Individers föreningar
Föreningar som bygger på individer är den överlägset vanligaste typen. I dem är det normalt medlemmarna själva som utför allt arbete. De sitter i styrelsen och är revisorer, valberedning, ledare och aktiva. I de flesta föreningar görs alla insatser frivilligt och obetalt. Om sådana föreningar går ihop till ett förbund så gäller detta normalt också för de förtroendevalda på regional och nationell nivå.

Organisationers föreningar
Föreningar och företag kan också sluta sig samman. Sådana föreningar kallas ofta paraplyorganisationer. De är inte som vanliga föreningar. I dem är de som kommer på årsmötet och de som sitter i styrelsen inte själva medlemmar, de är endast representanter för medlemmar. Normalt är de förtroendevalda eller anställda i den egna organisationen och fullt sysselsatta där. En paraplyorganisation har alltså ingen egen pool av aktiva att mobilisera. Den måste därför lita till anställda för själva arbetet, och sina styrelseledamöter måste den ”låna” från medlemsorganisationerna. Sådana styrelseledamöter får mestadels betalt för sitt jobb.

Slutsats
Beskrivningen ovan är långt ifrån uttömmande. Det finns många fler aspekter och varianter. Men den räcker för att illustrera vår tes, att huruvida förtroendevalda får arvode eller inte beror på sammanhanget.

I många sammanhang är arvoden fullständigt legitima. Det är dock inget skäl för att införa dem i sammanhang där de inte hör hemma.

I majoriteten av de ideella föreningarna, de som består av individuella medlemmar och framförallt bygger på deras insatser, där betalar man vanligtvis inte något arvode till styrelsen. Den typiska föreningen i Sverige är alltså arvodesfri.

Styrelsearbete kräver särskild kompetens

Kampanjen för fler kvinnor i de stora börsbolagens styrelser rullar vidare. Enligt SvD idag har antalet minskat. Bland de citerade kommentarerna finns såväl kloka (Marie Ehrling) som de uppåt väggarna (Carina Lundberg, Folksam).

Vem som sitter i styrelsen för ett börsbolag är naturligtvis en maktfråga i första hand. Att kräva mer kvinnor av kompetensskäl är förmodligen att skjuta högt över målet. Det är att förutsätta att dagens styrelseledamöter (män som kvinnor) sitter där pga sin höga kompetens. Det är snarare en fråga om balans mellan olika ägarintressen och om vem enskilda ägare har förtroende för, alltså ofta en kompromiss. Om styrelserna tillsattes helt utifrån styrelsekompetens skulle de nog se helt annorlunda ut.

Men någon lag på kompetenta styrelser finns inte och skulle givetvis inte fungera. Det är för övrigt inte statens roll att lägga sig i hur privata organisationers styrelser är sammansatta. Det är upp till ägarna eller medlemmarna.

Men låt oss lämna maktfrågorna och istället titta närmare på just den speciella kompetens som krävs i en styrelse. Många tycks tro att det räcker med allmän- eller chefskompetens. Men så är det inte.

En bra styrelseledamot är resultatet av för uppdraget lämpliga personliga egenskaper och kompetenser, men också av en mycket speciell erfarenhet. Själva rollen och jobbet kan man nämligen bara lära sig i en styrelse ledd av en bra ordförande och stödd av en bra VD. De egenskaper och kompetenser som krävs är helt annorlunda än de en bra VD normalt behöver. Styrelsen har ju en helt annan mer strategisk roll och ett annat tidsperspektiv.

Även om allt styrelsearbete på ytan är i grunden lika, är det som krävs och det styrelsen som kollektiv ska åstadkomma olika från sammanhang till sammanhang. Tex. är styrelsearbetet i myndighet, företag och folkrörelse helt olika. Det skiljer också mellan små och stora organisationer och från land till land. Den som inte förmår förstå styrelsearbetet i sitt rätta sammanhang kan inte lyckas.

Men även en styrelse med idel kompetenta ledamöter kan misslyckas. Styrelsearbetet är inte ett individuellt uppdrag, utan ett kollektivt. Och, säger John Carver, styrelser är ofta en inkompetent grupp av kompetenta människor. Varje individuell styrelse måste först läras att arbeta tillsammans och sedan ledas att lyckas! För det förra krävs styrelseutveckling och för det senare en mycket van och kompetent ordförande.

Läs SvD:s artiklar: www.e24.se/dynamiskt/sverige/did_15501389.asp och www.e24.se/dynamiskt/sverige/did_15501406.asp