USA:s medlemslösa ”förbund”

Sverige är ett föreningsland. Vår ideella sektor består huvudsakligen av demokratiskt styrda föreningar. Hos oss är medlemmar och demokrati centrala begrepp. Också i våra förbund. Som vi är nu var USA förr, men inte nu längre. Idag präglas USA:s ideella sektor av organisationer som saknar såväl medlemmar som demokrati. Och märkligt nog, en del av dessa ser faktiskt ut som förbund. Tänk er stiftelser med en förbundsliknande struktur. Det är dessa medlemslösa ”förbund” vi ska bekanta oss med här.

Föreningar har varit en del av samhällsstrukturen i Sverige sedan vikingatiden. Förbund däremot är en sentida uppfinning. Detta effektiva sätt att organisera sig på uppstod troligen i början av 1800-talet, möjligen i USA. Hos oss var modellen etablerad mindre än ett halvsekel senare. Den följde faktiskt med på köpet när svenska folkrörelsepionjärer från USA, England eller Tyskland hämtade färdiga modeller till sina nykterhetsloger, frikyrkor och fackföreningar.

 
Varför förbund?
En ideell förening kan vara fullgott demokratisk, smittsamt mobiliserande, stark och uthållig och så gott som självfinansierad - men bara om den verkar lokalt. Där är den som fisken i vattnet. Tagen ur detta sitt naturliga sammanhang blir den emellertid ideellt och demokratisk svag och därmed beroende av pengar. Att organisera en enskild förening på regional eller nationell nivå bör därför undvikas. Men hur ska man då göra för att med obruten styrka och demokrati organisera sig regionalt eller nationellt? Det var just det problemet förbundsmodellen löste.

Det som gör förbund starka är att de bygger på och förenar lokala föreningar till regionalt och eller nationellt ledda och samordnade organisationsstrukturer. Att landsomfattande kunna mobilisera och förena lokal styrka var ett enormt framsteg.

Införandet av förbundsmodellen (och därmed folkrörelser) var inte, som ibland påstås, något nytt som bröt mot vår dittillsvarande föreningstradition, tvärt om, det byggde vidare på den och stärkte den.

För mer om förbundsmodellen se min bok Professionell Ideell – Om att verka med ideell logik. Om modellens ursprung, se mitt blogginlägg Uppfanns folkrörelsen i USA?

Från folkrörelse till nonprofit
Förr var USA ett förenings- och folkrörelseland precis som Sverige. När fransmannen Alexis de Tocqueville 1831 reste runt i Amerika såg han ett blomstrande föreningsliv (se Om demokratin i Amerika, del 2). På liknande sätt beskrevs USA:s ideella sektor åtminstone fram till 1970-talet. Men inte idag. När den nu framträder i litteraturen, forskningen och politiken präglas den i stället av så kallade ”nonprofits”, föreningarnas ideella motsats.

Inom amerikansk ideell sektor råder stor begreppsförvirring. Det drabbar också begreppet non-profit (eller not-for-profit), som ju ordagrant kan översättas med icke-vinstdrivande vilket är detsamma som ideell. Nonprofits (kort för non-profit organizations) betyder alltså ideella organisationer. Men en sådan översättning vore vilseledande. Ända sedan romartiden har man i västerländska lagsystem skilt mellan två helt olika slag av ideella organisationer, stiftelser och föreningar. De förstnämnda organiseras kring en förmögenhet eller inkomst, de senare baseras på medlemmar. Anledningen till att beteckningen nonprofits inte bör översättas till ”ideella organisationer” är att den i USA praktiskt taget uteslutande syftar på olika varianter av det vi kallar verksamhetsdrivande stiftelser. Men då svenska stiftelser och nonprofits kan vara ganska olika föredrar jag här att helt enkelt använda ordet oöversatt.

Den officiella bilden av den amerikanska ideella sektorn som helt dominerad av nonprofits är dock inte sann. I USA finns också miljontals med lokala ideella föreningar och även en del folkrörelser. För mer om det se David Horton Smith, Grassroots Associations.  Problemet är att denna sektorns demokratiska sida helt ignoreras i den officiella politiken, forskningen och den ideella sektorns självbild.

Medlemmar aktiva i demokratiskt styrda organisationer, det som Tocqueville var så entusiastisk över, är inte längre något ideal i USA. Det är däremot ideella organisationer utan demokrati, alltså nonprofits, och ideellt engagemang utan medlemskap, alltså volontärer. Att det blivit så kan möjligen bero på att föreningar och medlemmar är oöverträffade när det gäller att mobilisera opinion, men mindre bra på att leverera tjänster. Med nonprofits och volontärer är det tvärt om; de är bra på att leverera tjänster, men svaga på opinionsbildning.

Den främsta orsaken till denna dramatiska förändring av den amerikanska ideella sektorn är statens agerande. Under de senaste femtio åren har den satsat stort, både politiskt och ekonomiskt (i form av anslag, upphandlingar, skattefrihet och skatteavdrag på gåvor) på att gynna och stimulera servicelevererande nonprofits och volontärer.

Nonprofit-forskning
Denna statens fokus på nonprofits har i högsta grad stimulerat forskningen. Resultatet är att amerikansk forskning om sådana ideella organisationer har fått en bredd, volym och lättillgänglighet som saknar motsvarighet på annat håll. Trots att den huvudsakligen rör en mycket specifikt amerikansk variant av stiftelse verksam i ett mycket specifikt amerikanskt sammanhang (med bland annat ett osedvanligt stort statligt stöd) tas den ofta av forskare i andra länder för generell. Denna felsyn har skadat all forskning om ideella organisationer, inte minst den som rör föreningar och förbund, och medlemmar och demokrati. 

Medlemslösa "förbund"
Som ett resultat av den amerikanska ideella sektorns utvecklingen har där uppstått en slags organisatorisk hybrid som vi inte har i Sverige, nämligen medlemslösa ”förbund”, det vill säga stiftelser som söker efterlikna förbund.

Nonprofits med ”förbundsstruktur” är inga riktiga förbund. Men ytligt sett liknar de sådana och kan lätt mistas för sådana. De kan vara landsomfattande, ha flera organisationsnivåer och ha såväl regionala som lokala styrelser. Men där upphör likheterna. Styrelserna är inte demokratiskt valda. Och enheterna de leder är inte självstyrande. De är filialer. De styrs uppifrån av huvudkontoret, men inte med ledarskap, som i förbund, utan med management, som i företag. Dessa kvasiförbund samlar inte sällan representanter från hela landet till stora, nationella möten. Dessa ska dock inte misstas för kongresser, ty där finns inga ombud, inga omröstningar, inga styrande beslut och inga styrelseval. All makt i organisationen ligger nämligen hos den nationella styrelsen, en styrelse som typiskt förnyar sig genom kooptering.

Hur ser då amerikanerna själva på den här typen av organisation? Om det kan jag naturligtvis inte säga något bestämt, men jag kan ge några ögonblicksbilder.

En toppchef
En servicelevererande ideell organisation i USA som jag haft att göra med var ursprungligen ett demokratiskt styrt förbund, men har omvandlat sig till en nonprofit. Då den är landsomfattande och mycket stor har den fler än tre organisationsnivåer. Den ursprungliga gräsrotsnivån med tusentals enheter har emellertid avvecklats som onödig. Lägstanivån finns nu i större städer. Filialerna där har egna styrelser, chefer och personal och ett stort antal ideellt arbetande volontärer. Styrelsens uppgift, förutom det i USA sedvanliga att mobilisera ekonomiska resurser, är att se till att arbetet bedrivs på det sätt som den centrala ledningen bestämt.

Vid ett tillfälle diskuterade jag med en av de nationella cheferna skillnaden mellan amerikanska och ”europeiska” ideella organisationer.  Att ha medlemmar och demokrati såg hon som en onödig belastning för en servicelevererande ideell organisation. För henne var det ett gammeldags sätt att arbeta på.

Forskare
Artikeln The Challenge of the Multi-site Nonprofit (9 juni 2003) i Harvard Business School:s nätpublikation Working Knowledge är en rapport från ett symposium som professorerna Allen Grossman och V. Kastori Rangan höll om sin just avslutade studie av fem amerikanska ”multi-site nonprofits”: Outward Bound, Planned Parenthood, Habitat for Humanity, SOS Kinderdorf (finns också i Sverige som föreningen SOS Barnbyar) och The Nature Conservancy.

Begreppet ”multi-site nonprofits” förklaras inte, men syftar uppenbarligen på förekomsten av en förbundsliknande struktur. Hur denna ser ut och vuxit fram i respektive fall anges inte. Att få svar på det vore ju intressant. En stiftelse som vill ha filialer är ju i samma situation som ett företag som vill expandera geografiskt, fast utan företagets möjlighet att mobilisera investeringskapital. Då krävs kreativa lösningar och det är därför fullt möjligt att de fem organisationerna har olika sådana. En tänkbar modell (ifall amerikansk lagstiftning tillåter det) vore en stiftelsekoncern. I en sådan skulle filialerna antingen vara helägda utskott av moderstiftelsen eller vara dotterstiftelser. En annan tänkbar variant är näringslivets franchaise-modell. I den skapas ett sammanhållet nätverk av organisationer genom att en moderorganisation låter sina franchaisetagare, mot betalning, använda sitt varumärke, policy, produktionsmodeller och liknande. Det är alltså en kontraktsbunden relation. Den modellen använder Outward Bound USA. Det är möjligt att Planned Parenthood Federation of America, Inc. har kombinerat de två modellerna. En översikt på sidan 8 i  2019 års revisionsrapport låter oss ana hur dess  struktur ser ut. Först har den ”primära nationella kontor” i städerna New York, Washington och San Fransisco. Sedan har den till sig knutit (osagt hur) 53 självständiga och i sina respektive delstater separat instiftade ”affiliates” (närmast: anslutna organisationer, dotterbolag). Dessa kontrollerar i sin tur 113 underliggande filialer.

Enligt artikeln i Working Knowlwdge har tidigare forskning visat att det är svårare för nonprofits än för företag, till exempel detaljhandelskedjor, att driva verksamhet genom ett nätverk av filialer. Grossman och Rangan menar att det ytterst beror på motsättningar och maktkamp mellan huvudkontoret och filialerna. Problemen förvärras av att många nonprofits i stället för egna managementmetoder använder sådana som utvecklats för företag.

Enligt Grossman underblåses motsättningarna av följande särdrag hos ”multi-site nonprofits”, särdrag som skiljer dem från företag:

• I dem skapas organisationens värde av de lokala enheterna, i företag vanligtvis av huvudkontoret.
• I dem råder en ständig maktkamp mellan lokala och centrala ledare.
• I dem ställer beroendet av volontärer högre krav än eljest på att kunna motivera sin ”arbetskraft”.
• I dem kan upp emot 60 procent av högste chefens arbetstid gå åt för insamling (fundraising), tid som i stället kunnat användas för att bygga en effektivare organisation.
• Den starkt känslomässig miljö de här organisationerna verkar i gör rationellt beslutsfattande svårare.
• I många av dem finns ett kulturellt motstånd mot struktur.
• För dem saknas lämplig managementteori och -praxis.

Givetvis ger forskarna förslag till hur organisationerna ska verka för att hantera problemen, men det tar vi inte upp här. I stället noterar vi att de flesta av de i punktlistan relaterade särdragen också gäller för demokratiska förbund. Det är väl bara punkterna tre och fyra som inte är aktuella i traditionella folkrörelser. Möjligen kan punkten tre vara aktuell i förbund som blivit hybrider genom att etablera en volontärmodell i sin verksamhet.

En praktiker
Under en internationell konferens om frivilligorganisering i Kanada 2001 deltog jag i en workshop om The Dilemma of Distance - Volunteer Management in Multi-sited Organizations. Den handlade alltså om utmaningen att från huvudkontoret leda eller främja ett gott lokalt organiserande av volontärer. Här får vi en praktikers perspektiv. Workshopen leddes nämligen av Tina Branco. Hennes dagliga arbete var att på huvudkontoret i amerikanska Navy-Marine Corps Relief Society ansvara för filialernas organisering och stöd till volontärer.

Det vi är intresserade av här är hur Tina Branco beskrev de organisationsmodeller som enligt henne var ”Multi-sited Organizations”. Uppenbarligen för att undvika problematiken med en vacklande och förvirrande amerikansk ideell terminologi gav hon dem beskrivande namn:

• The Central Hub (hub = nav, knytpunkt, eller knut som i järnvägsknut)
• The Pyramid
• The Loose Affiliation (= lösligt ansluten)
• The Umbrella organization (= paraplyorganisationen)

Så här beskrev hon de olika organisationsmodellerna:

• Central Hub (Hennes ledord: ”mycket centraliserad, huvudkontoret kontrollerar allt”): En ”Hub” är en platt organisation med huvudkontoret i mitten. Detta bestämmer över såväl verksamheterna som insamlingarna (fundraising) och har även sista ordet vid anställningar. Programmen är standardiserade och de ingående filialerna och deras verksamheter är alla i huvudsak lika. Min kommentar: Hon beskrev och ritade organisationen som platt, men för mig är det uppenbart att den har två nivåer. I en helt platt organisation är alla enheter jämställda. Där är ingen överordnad en annan.
• Pyramid (Ledord: ”regionaliserad, pyramidformad, har nivåer, hierarkisk”): En ”Pyramid” har organiserat huvudkontoret, regionerna och de lokala enheterna hierarktiskt till en pyramid.  Styrelser finns på varje nivå. Regionerna är ansvariga för de lokala enheternas verksamheter. Här finns mer utrymme för lokalt inflytande. Det finns både nationella och lokala program. Inkomsterna är både nationella och lokala.  Min kommentar: Detta måste vara ett förbund av samma typ som hos oss, alltså ingen stiftelse.
• Loose Affiliation (Ledord: ”huvudkontoret vägleder, enheterna är helt eller nästan självständiga”): En ”Loose Affilition” är en löslig struktur. De ingående enheterna fattar sina egna beslut utifrån centralt fastställda riktlinjer. Såväl anställningsbeslut som verksamhetsprogrammen är lokala. Huvudkontor och lokala enher finansierar sig själva.
• Umbrella organization (Ledord: ”rådgivande till många självständiga enheter”): I en ”Umbrella organization” finns en central enhet som servar sina "kundorganisationer". Alla är egna juridiska personer. Kunderna kan vara paraplyets medlemmar och betala en medlemsavgift. Paraplyets uppgift är enbart att ge råd och stöd. Det har ingen beslutanderätt över kunderna. Dessa driver sina egna program och har sin egen ekonomi. Min kommentar: Det tycks som om det beskrivna paraplyet antingen kan vara stiftelse eller förening. 

Det förefaller som om de här beskrivna organisationsmodellerna inte riktigt täcker in dem som vi tittade på tidigare. Det är alltså ingen komplett bild, men intressant som exempel på hur en praktiker upplever det. Intressant också att två av de fyra beskrivna modellerna faktiskt kan vara medlemsbaserade organisationer. 

Innan Tina Branco gick över på hur en central volontärkoordinator kunde arbeta inom de olika modellerna (något vi inte går in på här) beskrev hon vad hon utifrån sin yrkesroll fann vara dilemman i de olika modellerna. Inte oväntat fann hon flest dilemman (faktiskt dubbelt så många) i den modell vi i Sverige finner naturligast, pyramiden, alltså det medlemsbaserade förbundet (folkrörelsen). Det här är vad hon angav som dilemman för den som arbetar centralt i en sådan:

• Svårt att utröna vad som pågår lokalt
• De lokala enheterna är olika; det finns ingen standard
• Svårt att uppifrån skapa motivation lokalt
• Svårt att kommunicera på avstånd (”out of sight is out of mind”)
• Svårt samverka med regionalt anställda
• Svårt identifiera och utbilda ledare
• Höga resekostnader
• Svårt övervaka och säkerställa att beslut genomförs
• Svårt att få enhetlighet och konsistens i budskapen
•  Svårt att få enhetlighet och konsistens i utbildningarna
• Svårt att få enhetlighet och konsistens i levererade tjänster

Den som har arbetat centralt med motsvarande uppgifter i en svensk folkrörelse känner säkert igen sig. 

Den ideella logiken - föreningarnas egen logik

För att lyckas med sin förening måste man följa den ideella logiken. Men vad är den ideella logiken? Och hur skiljer sig den från de logiker som styr företag respektive myndighet? Det ska vi titta närmare på här.

Att ideella organisationer är annorlunda än både företag och myndighet uppfattas idag som mindre självklart än förr. Nu tar även ideella föreningar och förbund aningslöst till sig metoder och synsätt från företagens värld. Men att det skulle göra dem mera framgångsrika är en illusion. I själva verket är det precis tvärt om.

Ideella organisationer är annorlunda

I ledarskapsböcker för amerikanska ideella organisationer, så kallade non-profits, har skillnaden mellan sådana och företag framhållits ett otal gånger. Här ett typiskt citat från Peter Drucker:

”Både affärsmannen och ämbetsmannen tenderar att underskatta svårigheterna med att leda ideella organisationer. Affärsmannen tror att det enbart handlar om att vara effektiv, ämbetsmannen tror att det enbart är en fråga om att ha de rätta rutinerna och kontrollerna. Bägge har fel – ideella organisationer är mer komplexa än såväl företag som myndigheter.” 

En non-profit motsvarar närmast våra stiftelser och skiljer sig alltså avsevärt från föreningar och förbund och de stora dessa vi kallar folkrörelser. För dessa finns tyvärr ytterst få ledarskapsböcker. En av de viktigaste är Bertil Lindbergs Ledning av ideella föreningar och folkrörelseorganisationer. Hans utgångspunkt där är: 

"Ideella organisationer är annorlunda och därmed mer svårstyrda än kommersiella företag och offentliga organisationer."

Själv har jag skrivit om skillnaderna mellan ideella organisationer och företag respektive myndigheter i boken Professionell ideell, Om att verka med ideell logik och här på bloggen Ideella Sektorn, till exempel i Vad vd inte vet, men borde veta, om ideella organisationer. 

Tre olika slags funktionslogik

Om vi delar in organisationer efter hur de fungerar, deras funktionslogik, finns tre distinkta typer: företag, myndigheter och ideella.

I Professionell ideell förklarade jag begreppet funktionslogik så här:

"Med funktionslogik menar jag den grundläggande egenskap och funktion som ensamt eller huvudsakligen avgör hur något är och fungerar. Begreppet kan enkelt illustreras med hjälp av tre slags båtar: roddbåtar, segelbåtar och motorbåtar. De drivs fram var och en på sitt sätt och varje framdrivningssätt ställer sina speciella krav på hur båten ska vara konstruerad, sätter gränser för vad den klarar av och avgör hur den ska manövreras. Vi kan kalla dessa krav för rodd-, vind- och motorlogik.

Funktionslogiken är en naturlag. Framgång nås genom att man anpassar sig till och drar nytta av den. Att bryta mot den skapar problem. Båtens logik är inget en båtbyggare eller skeppare kan strunta i: Man ror inte en segelbåt, seglar inte en motorbåt och får aldrig roddbåten att gå för egen maskin."

På samma sätt som med båtarna är det med de tre typerna av organisationer. De bygger var och en på sin egen logik och måste för att lyckas organiseras, styras och ledas på var sitt sätt. Skillnaderna rör sådant som:

• hur de ska struktureras, 
• hur de ska finansieras,
• hur arbetet ska utföras, 
• hur de ska styras och ledas, 
• hur beslut ska fattas, 
• hur mål ska sättas och mätas, 
• vilken roll den interna och externa kommunikationen ska ha, 
• vad som menas med effektivitet, och till och med 
• vilken vägledning ledningen kan få av bokföringen. 

Funktionslogiken följer av syftet

Hos båtar är funktionslogiken en följd av framdrivningssättet, hos organisationer av syftet. 

Syftet med organisationstypen företag - det som juridiskt gör en organisation till just företag - är att skapa vinst åt ägare.  På motsvarande sätt finns en myndighet till för att uppfylla lag. Ideella organisationen slutligen ska inte, får inte, ge ägare vinst och ska inte uppfylla lag. De ska förverkliga en idé. 

Företags funktionslogik

Nedanstående tre bilder illustrerar de mest grundläggande dragen i respektive organisationstyps funktionslogik.

Bland företagen är den mest dominanta varianten aktiebolaget. Ett sådant kan starta när aktieägare tillskjuter kapital. Väl igång säljer företaget sin produkt eller tjänst till kunder. Försäljningen finansierar företagets drift och skapar ett överskott som till viss del delas ut till aktieägarna. 

Det unika med företag är att de har kunder. Dessa är jämställda med, inte underordnade företaget. Relationen är ett ekonomiskt utbyte mellan jämlikar. En kund gör sitt köp frivilligt och kan välja bland konkurrerande erbjudanden. 

"Ett företag bygger på vinstlogik, lever på sina kunder och tenderar att expandera åt det håll där marknaden finns. Det är en dynamisk process. Fler vinstkronor ger tillväxt, färre ger kris. Beroendet av kunderna gör företaget självkorrigerande; antingen anpassar det sig till kundernas krav eller också går det under." (Professionell Ideell)

Myndighets funktionslogik

En myndighet finns ytterst till för att genomföra politiska beslut. Som bilden visar fastställer uppdragsgivaren (stat, kommun eller region) en arbetsuppgift, tilldelar resurser, fastställer regler för verksamheten och utövar kontroll. 

En myndighets maktutövning vilar på lag. Den är överordnad. Den har monopol. Mot dess beslut och åtgärder kan ingen värja sig. De drabbade har ingen likhet med kunder. Möjligen kan de kallas klienter. 

Det enda effektiva och rättssäkra sättet att driva en myndighet på är genom byråkrati. Ordet byråkrati har en negativ klang och sägs vara ineffektivt, men för myndighetens speciella uppdrag och logik är detta den absolut rätta driftsformen. 

En byråkrati är en hierarki med makten är koncentrerad till toppen. Den styrs med regler, rutiner och kontroller.

"Byråkratin är helt beroende – inte av kunder på en marknad, som företaget, eller av medlemmar, som ideella föreningar – utan av sin uppdragsgivare. Om man vill kan man säga att byråkratin har en enda kund och det är uppdragsgivaren. Så länge denne är nöjd finns myndigheten kvar; så länge denne kan motiveras till större anslag kan myndigheten expandera." (Professionell Ideell)

Ideell organisations funktionslogik

Ideella organisationer finns av två typer: de med medlemmar (ideella föreningar och förbund) och de utan (stiftelser). 

Sverige är ett föreningsland. Hos oss dominerar den förstnämnda typen. Föreningarna präglar Sveriges ideella kultur och tradition. Därför tar jag här enbart upp deras variant av den ideella logiken.

Föreningar är inget annat än en juridisk och demokratisk form för att samla människor till och kring fortlöpande, idébaserat, obetalt arbete. För att bli optimalt måste samarbetet ske lokalt. Endast där kan det bli tillräckligt engagerande och starkt. Endast där finns de nödvändiga resurserna. 

Bilden visar en ideell förening (eller ett förbund eller folkrörelse) i interaktion med sin primära omvärld, det vill säga lokalsamhället. Därifrån hämtas medlemmar och andra resurser och dit går resultatet av föreningens arbete.

Ideala ideella föreningar (och därmed i förlängningen förbund) lever alltså i symbios med lokalsamhället. De är sprungna ur detta, hämtar medlemmar, ledare och andra nödvändiga resurser därifrån och verkar och gör nytta där. Det är en process med dubbla vinster. Genom sin existens, verksamhet, demokratiska arbetssätt och sin ledarskolning bygger de på och stärker den samhörighet, tillit och förmåga som finns i lokalsamhället. Detta, utöver sin själva verksamhet, är föreningslivets största bidrag till demokratin i Sverige.

Med lokalsamhälle avses ett begränsat geografiskt område, stort nog att kunna mobilisera tillräckligt med gemensamma resurser, men inte större än att det bland människorna där finns en grundläggande samhörighet. Idealstorlek är gamla tiders socknar. Dagens kommuner däremot är för stora.

För ett förbund (eller folkrörelse) innebär detta att då dess styrka och framgång avgörs lokalt måste förbundsledningen alltid ha det lokala arbetet i fokus. Också distrikten är i första hand till för att göra det lokala arbetet framgångsrikt. Och till det kommer att lokalföreningarna (liksom distrikten) är självstyrande; inom ramen för ändamål, stadgar och stämmans (kongressens) beslut  bestämmer de själva över sitt eget arbete. De kan ledas, men inte beordras. 

Att de lokalt aktiva medlemmarna är såväl förbundets viktigaste resurs som, genom sina valda representanter på stämman, dess ägare ger stora skillnader mellan hur man leder ett förbund respektive ett aktiebolag.

Precis som ett aktiebolag har ett förbund följande centrala organ: stämma (kongress), ordförande, styrelse och chef (vd i företag, generalsekreterare i förbund). Likheten är förvirrande, ty trots att organen benämns lika har de långt ifrån samma roller och uppgifter. Se bilden ovan. Utan att gå in på övriga aspekter kan vi konstatera att ett aktiebolags vd har beslutsrätt över hela sin organisation, medan förbundets generalsekreterare saknar dessa befogenheter. 

Logikskillnaderna gör att medan den viktigaste beståndsdelen i arbetet att leda ett företag är management, är det administration i myndigheten och ledarskap i den ideella föreningen.

För mer om detta, se mitt blogginlägg En föreningstyrelse har begränsad makt.

Tre olika slags ekonomier

Organisationernas skilda logiker leder vidare till tre olika slags ekonomier. Varje typ har sin egen. Företagen vistas i vinstekonomin, myndigheterna i anslagsekonomin och de ideella i gåvoekonomin.

Vinstekonomin karakteriseras av kommersiella relationer. Sådana råder inte bara mellan företaget och dess kunder respektive leverantörer, utan också internt mellan ägarna och vd och personal och externt mellan företaget och dess långivare. De leder till två unika särdrag: 1) Företag kan betala sina chefer och anställda betydligt mer än vad de andra typerna av organisationer kan. Och 2) företag kan vid behov mobilisera externt investeringskapital vilket gör att de kan expandera och agera snabbare än övriga två.

Anslagsekonomins grundprincip är kostnadstäckning. Myndigheten får varje år det anslag som behövs för att bedriva verksamheten. Endast om uppdragsgivaren så önskar kan myndigheten få extra anslag för expansion.

Gåvoekonomin slutligen baseras på ideella relationer. Såväl relationerna inom föreningen som mellan den och dess omvärld är ideella, alltså således också dess resursanskaffning.

Det typiska för ideella föreningar är att söka resurser varhelst de kan finna dem. De hämtas helt naturligt inte bara från medlemmar, frivilliga och sympatisörer och alla bekanta, utan vid behov också från en bredare allmänhet, från stat och från företag.  

"Framgångsrika ideella organisationer är specialister på att förvandla en mångfald resurser till en uthållig, idéburen verksamhet." (Professionell Ideell)

Således, en ideell förening är sprungen ur, interagerar med och lever på sin miljö. Föreningslivet är på samma gång det civila samhällets rot och dess frukt. 

Copyright text och bild: Christer Leopold 

Optimala föreningsstyrelser

Hur styrelsen i en ideell förening ska se ut och arbeta kan variera beroende på varje förenings unika omständigheter. Men även om det inte finns en modell som passar alla styrelser, finns det mycket som är eller bör vara gemensamt hos alla. Här har jag samlat några råd som gör de flesta styrelser mer välfungerande. Något för både valberedning och styrelse att tänka på.

För att vara optimal ska en styrelse i en ideell förening inte ha färre än fem ordinarie ledamöter och inte fler än sju. Då blir styrelsearbetet, diskussionerna och besluten bättre.

I den optimala styrelsen har ledamöterna goda kunskaper om föreningens ändamål, organisation, ekonomi och verksamhet. Förutom en bred allmänkompetens i styrelsen bör några ledamöter ha sådan specialkompetens styrelsen behöver. 

Den optimala styrelsen består - så lång föreningens omständigheter medger - av personer med olika bakgrund, erfarenhet, inriktning och personlighet. Det är viktigt att styrelsen i stort avspeglar medlemmarna och deras intressen.

Den optimala styrelsen är ett team av jämlikar ledd av ordföranden. Den måste vara samspelt och ha en gemensam uppfattning om styrelsens och ledamöternas roll och ansvar och om hur man fattar beslut.

Den optimala styrelsen fattar majoritetsbeslut baserade på goda underlag och en fri diskussion där var och en ges tillfälle att framföra sin åsikt. 

Den optimala styrelsen har civilkurage. Inom ramen för stadgarna och årsmötets beslut fattar den de beslut som behövs för att utveckla organisation och verksamhet eller för att skydda föreningens intressen.

Den optimala styrelsen sammanträder minst fem gånger om året för att styra föreningen. I små föreningar krävs också tidsinsats för att förvalta och driva föreningen, i större delegeras detta till anställd chef. Den som sitter i en optimal styrelse i mindre förening bör räkna med att bidra med runt 160 timmar om året.

I den optimala styrelsen utgår inget styrelsearvode, men givetvis ersätts alla nödvändiga utlägg.

I den optimala styrelsen deltar suppleant (ersättare) i styrelsen endast då ordinarie ledamot har förhinder. Introduktion till styrelsearbetet ges suppleanterna vid det särskilda möte som styrelsen håller i början av manadataperioden för att diskutera sig samman och besluta om arbetsmetoder, delegationsordning m.m. Suppleanter får sedan alla utskick som går till styrelsen.

 

Kyrkovalet och medlemsdemokratin

Genom kyrkovalets utformning behåller riksdagspartierna makten över Svenska kyrkan.

På papperet är Svenska kyrkan numera fri från staten, omvandlad från en slags statlig myndighet till en slags medlemsägd ideell organisation. Men i verkligheten är det inte så. Omvandling till medlemsbaserad organisation togs inte fullt ut. Kyrkans valsystem och styrsystem är fortfarande kvar i den statliga logiken och kulturen. 

Till skillnad mot i folkrörelser och föreningar har kyrkans gräsrötter och lokalt engagerade inget att säga till om. De tillsätter inte sina lokala styrelser bland de individer bland sig de finner mest lämpade. De väljer inte ombud till nästa beslutsnivå. Nej, lokalnivån, den nivå som i folkrörelser skapar liv, expansion och framgång, är avsnörpt. Staten gjorde kyrkan "fri", men inte så fri att makten över den lades i de engagerade medlemmarnas händer. 

Kyrkans valsystem och styrsystem är så utformat, tvärt emot god föreningssed och vad som anses demokratiskt inom svenskt föreningsliv, att endast de som förmår organisera sig i partier har chans att bli valda. Genom denna modell kunde riksdagspartierna frigöra kyrkan utan att förlora kontrollen över den. 

Invandrarförbund och statsbidrag

Moderaterna vill att staten ska sluta ge bidrag till invandrarförbund och istället stödja integrationsarbete inom idrotts- och kulturföreningar. Utifrån detta resonerar jag om invandrarföreningar, invandrarförbund och statsbidrag. 

Detta dök upp i Twitterflödet:

"Stoppa bidrag till etniska föreningar. Skattepengar ska inte användas till det som riskerar att öka segregationen. Håller du med?"

Avsändare var Moderaterna. Vice ordföranden Elisabeth Svantesson förklarade utspelet i Bulletin. Här en sammanfattning:

Statens bidrag till etniska föreningar ska tas bort. De gynnar inte integration, förstärker segregationen och är inget som skattebetalarna ska stå för. Pengarna ska i stället gå till integrationsarbete inom idrotts- och kulturföreningar. Etniska föreningar kan vara viktiga för nyanlända, men de får finansiera dem själva. Det förlorade statsbidraget bör kunna ersättas med medlemsavgifter.  

De etniska organisationer som får statsbidrag är förbund. Jag noterar att Moderaterna valt att istället kalla dem föreningar. Det skapar oklarhet. Invandrarnas föreningar finns nämligen lokalt och får samma kommunala bidrag som andra föreningar. Vill Moderaterna stoppa också dessa?  

Betydande statligt stöd sedan 1975

Statligt organisationsstöd till invandrarförbund har funnits sedan 1975, alltså i snart femtio år. Myndigheten för ungdoms- och civilsamhällesfrågor (MUCF), som numera delar ut bidragen, säger att dessa till exempel kan finansiera förbundets kansli, administration och anställda.

I propositionen 1975:26 sas klokt att statsbidraget inte skulle villkoras, skulle vara förutsägbart flera år framåt och vara av kompletterande karaktär. Det sistnämnda motsades dock direkt. Bidraget skulle nämligen få uppgå till "högst 75 % av styrkta kostnader”. 

Av Invandrar- och minoritetspolitiken: slutbetänkande (SOU 1984:58) framgick att statens bidrag nio år senare utgjorde 73 % av invandrarförbundens inkomster. Invandrarverket menade att organisationerna hade ett "naturligt begränsat medlemsunderlag" och inte ens med "en kraftig ökning av medlemsavgifterna" kunde förbättra sin ekonomi.

Att invandrare organiserar sig är självklart

Att landsmän på utrikes ort går samman för att ömsesidigt stötta varandra är en självklarhet. Vi människor bildar föreningar för att lösa problem vi annars inte kan lösa och för att nå mål vi annars inte kan nå. 

Invandrarföreningar av typen föreningar för ömsesidig nytta går långt tillbaka i tiden. I Sverige har de funnits i minst tusen år. Det vet vi tack vare ett par runstenar i Sigtuna. Frisernas gille, som nämns där, är Sveriges äldsta kända såväl invandrarförening som föreningsnamn. Gillesbröderna bestod av både friser (från dagens Holland) och svear och var sannolikt handelsmän. 

Det var fortsatt vanligt under medeltiden att utländska köpmän bildade invandrarföreningar. Sankta Gertruds gille i Stockholm är ett exempel. Det grundades av tyska köpmän på 1300-talet. 

En variant av invandrarförening är en egen församling. I Stockholm fanns en finskspråkig från 1533, tysk från 1558, holländsk reformert från 1692 och en judisk från 1775.

Nationer, som organiserar studenter utifrån geografisk härkomst, är en annan variant. De första fanns vid universitetet i Paris på 1200-talet. Därifrån spred sig idén över Europa. I Sverige har de funnits sedan 1600-talet. 

Finsktalande har utöver församling haft egna föreningar i Sverige sedan 1830. En från 1890-talet är ännu verksam. Första föreningen för italienare kom 1909, för polska flyktingar 1918 och baltiska flyktingar 1944. Antalet ökade sedan snabbt med efterkrigstidens immigration.

Den stora svenska emigrationen till USA från mitten på 1800-talet ledde naturligtvis till ett stort antal svenska föreningar och församlingar där. 

På motsvarande sätt har dagens utlandssvenskar ordnat det för sig. Svenska föreningen finns i ett antal länder. Det gör också svenskornas SWEA och Svenska kyrkans utlandsverksamhet.  

Det är naturligtvis inte invandrarföreningens uppgift att skapa integration. Men genom att ge sina medlemmar stöd i invandrarsituationens alla utmaningar och möjligheter bidrar den effektivt till just detta.

Typiska invandrarföreningar är lokala och bygger på ideellt arbete. De har därför normalt inga större  problem att finansiera sig själva. 

Start av invandrarföreningar

Föreningar har förekommit över hela världen. Men i många länder har de undertryckts av staten och för idag en tynande tillvaro. Den starka föreningstradition och allmänna föreningskompetens vi har i Sverige är därför unik. 

Det är mer regel än undantag att invandrare vid ankomsten har låg föreningskompetens. Det har emellertid inte hindrat föreningsbildande. Det är nämligen ganska lätt att bilda och driva en lokal förening för ömsesidig nytta. Det som krävs är 1) ett angeläget gemensamt behov, 2) en lämplig stadgemall, 3) ledare med energi, organisationsförmåga och demokratiskt sinne, och 4) grundläggande förenings- och möteskunskap. Ett och tre hade invandrarna själva. Två och fyra fick de hjälp med från kommun  och bildningsförbund.

Invandrarförbund däremot är inte lika enkla att få igång och driva.

Start av invandrarförbund

Det första invandrarförbundet bildades 1953. Innan Riksdagen tog sitt invandrarpolitiska beslut 1975 fanns bara åtta och någon snabb tillväxt var inte i sikte. Sannolikt saknade berörda grupper såväl behov, resurser som förbundskunskap. 

Men Riksdagens beslut 1975 ändrade förutsättningarna. Det gav invandrarförbunden erkännande, status och rätt till regelbundna möten med staten. Och inte minst, finansiering. Fler förbund startades. Därmed fick staten de breda kontaktytor med invandrargrupperna som den uppenbarligen eftersträvade. Att på detta sätt koppla invandrarföreningarna till folkrörelsesverige var uppenbarligen en integrationsfrämjande åtgärd.

Fick invandrarförbunden en bra start?  

För att ett förbund, vilket som  helst, ska kunna fungera och utvecklas väl måste det designas rätt från start. För detta krävs kunskap och erfarenhet, något som de blivande invandrarförbunden måste ha fått hjälp med.

Förbund styrs nerifrån. De lokalt aktivas kollektiva vilja ska slå igenom centralt och vägleda dem som arbetar där. Att säkerställa det i stadgarna är absolut nödvändigt, men inte tillräckligt. Också annat måste bli rätt, till exempel finansieringen. 

För att långsiktigt fungera väl bör ett förbund finansieras underifrån, av sina lokalföreningar. Om förbundskontoret har sin egen, oberoende finansiering rubbas balans och funktion i förbundet. Då finns risk att demokratin försvagas, att kontoret växer sig oproportionerligt stort, att det utvecklar sin egen utåtriktad verksamhet, och att det försummar sin egentliga huvuduppgift, nämligen att leda, samordna, stödja och serva medlemsföreningarna.

Finansiering på fel sätt och andra brister som byggs in i ett förbund vid start tenderar att leva kvar under många år.

Riksdagen 1975 kan därför mycket väl ha gjort invandrarförbunden en björntjänst genom att besluta att organisationsbidraget fick vara upp till sjuttiofem procent. Det hade varit bättre om det varit högst tjugofem procent. 

Kan statsbidragen avbrytas utan att skada förbunden?

Att stater söker undergräva ekonomin hos för dem oönskade föreningar är inget ovanligt. Så gör till exempel odemokratiskt regimer för att bli av med opposition och folklig kritik. Ett av sätten då är att förbjuda finansiering från utlandet. Sådana förbud ger staten möjlighet inte bara att stoppa finansiering och övervaka penningströmmar, utan också att göra razzior och på annat sätt trakassera föreningarna. Allt med det outsagda syftet att försvaga och isolera dem så att de blir ineffektiva och helst ger upp.

Moderaternas utspel är förstås annorlunda. Partiet vill att staten ska sluta dela ut ett visst bidrag, men den praktiska effekten för de berörda förbunden är naturligtvis densamma. Detta i synnerhet som staten genom att dela ut bidraget i nära femtio år gjort det till en institution och skapat ett beroende.

Externa bidrag är inte säkra, risk finns att de avbryts. En ideell organisation som gjort sig beroende av ett sådant lever farligt. Förbund bör så långt möjligt är stå på egna ben. Externa inkomster bör endast vara komplement och även då diversifierade.

Om invandrarförbunden centralt idag fortfarande huvudsakligen finansieras av statliga bidrag, då kan staten inte plötsligt ta bort dessa bidrag utan att förorsaka avsevärd, kanske fatal skada. Om Moderaterna skulle lyckas förverkliga sitt utspel, då måste staten rimligen med en flerårig uppsägningstid ge invandrarförbunden en chans till omställning. Men även med en sådan frist skulle vi förmodligen i slutändan få se såväl nedläggningar som sammanslagningar.