USA:s medlemslösa ”förbund”

Sverige är ett föreningsland. Vår ideella sektor består huvudsakligen av demokratiskt styrda föreningar. Hos oss är medlemmar och demokrati centrala begrepp. Också i våra förbund. Som vi är nu var USA förr, men inte nu längre. Idag präglas USA:s ideella sektor av organisationer som saknar såväl medlemmar som demokrati. Och märkligt nog, en del av dessa ser faktiskt ut som förbund. Tänk er stiftelser med en förbundsliknande struktur. Det är dessa medlemslösa ”förbund” vi ska bekanta oss med här.

Föreningar har varit en del av samhällsstrukturen i Sverige sedan vikingatiden. Förbund däremot är en sentida uppfinning. Detta effektiva sätt att organisera sig på uppstod troligen i början av 1800-talet, möjligen i USA. Hos oss var modellen etablerad mindre än ett halvsekel senare. Den följde faktiskt med på köpet när svenska folkrörelsepionjärer från USA, England eller Tyskland hämtade färdiga modeller till sina nykterhetsloger, frikyrkor och fackföreningar.

 
Varför förbund?
En ideell förening kan vara fullgott demokratisk, smittsamt mobiliserande, stark och uthållig och så gott som självfinansierad - men bara om den verkar lokalt. Där är den som fisken i vattnet. Tagen ur detta sitt naturliga sammanhang blir den emellertid ideellt och demokratisk svag och därmed beroende av pengar. Att organisera en enskild förening på regional eller nationell nivå bör därför undvikas. Men hur ska man då göra för att med obruten styrka och demokrati organisera sig regionalt eller nationellt? Det var just det problemet förbundsmodellen löste.

Det som gör förbund starka är att de bygger på och förenar lokala föreningar till regionalt och eller nationellt ledda och samordnade organisationsstrukturer. Att landsomfattande kunna mobilisera och förena lokal styrka var ett enormt framsteg.

Införandet av förbundsmodellen (och därmed folkrörelser) var inte, som ibland påstås, något nytt som bröt mot vår dittillsvarande föreningstradition, tvärt om, det byggde vidare på den och stärkte den.

För mer om förbundsmodellen se min bok Professionell Ideell – Om att verka med ideell logik. Om modellens ursprung, se mitt blogginlägg Uppfanns folkrörelsen i USA?

Från folkrörelse till nonprofit
Förr var USA ett förenings- och folkrörelseland precis som Sverige. När fransmannen Alexis de Tocqueville 1831 reste runt i Amerika såg han ett blomstrande föreningsliv (se Om demokratin i Amerika, del 2). På liknande sätt beskrevs USA:s ideella sektor åtminstone fram till 1970-talet. Men inte idag. När den nu framträder i litteraturen, forskningen och politiken präglas den i stället av så kallade ”nonprofits”, föreningarnas ideella motsats.

Inom amerikansk ideell sektor råder stor begreppsförvirring. Det drabbar också begreppet non-profit (eller not-for-profit), som ju ordagrant kan översättas med icke-vinstdrivande vilket är detsamma som ideell. Nonprofits (kort för non-profit organizations) betyder alltså ideella organisationer. Men en sådan översättning vore vilseledande. Ända sedan romartiden har man i västerländska lagsystem skilt mellan två helt olika slag av ideella organisationer, stiftelser och föreningar. De förstnämnda organiseras kring en förmögenhet eller inkomst, de senare baseras på medlemmar. Anledningen till att beteckningen nonprofits inte bör översättas till ”ideella organisationer” är att den i USA praktiskt taget uteslutande syftar på olika varianter av det vi kallar verksamhetsdrivande stiftelser. Men då svenska stiftelser och nonprofits kan vara ganska olika föredrar jag här att helt enkelt använda ordet oöversatt.

Den officiella bilden av den amerikanska ideella sektorn som helt dominerad av nonprofits är dock inte sann. I USA finns också miljontals med lokala ideella föreningar och även en del folkrörelser. För mer om det se David Horton Smith, Grassroots Associations.  Problemet är att denna sektorns demokratiska sida helt ignoreras i den officiella politiken, forskningen och den ideella sektorns självbild.

Medlemmar aktiva i demokratiskt styrda organisationer, det som Tocqueville var så entusiastisk över, är inte längre något ideal i USA. Det är däremot ideella organisationer utan demokrati, alltså nonprofits, och ideellt engagemang utan medlemskap, alltså volontärer. Att det blivit så kan möjligen bero på att föreningar och medlemmar är oöverträffade när det gäller att mobilisera opinion, men mindre bra på att leverera tjänster. Med nonprofits och volontärer är det tvärt om; de är bra på att leverera tjänster, men svaga på opinionsbildning.

Den främsta orsaken till denna dramatiska förändring av den amerikanska ideella sektorn är statens agerande. Under de senaste femtio åren har den satsat stort, både politiskt och ekonomiskt (i form av anslag, upphandlingar, skattefrihet och skatteavdrag på gåvor) på att gynna och stimulera servicelevererande nonprofits och volontärer.

Nonprofit-forskning
Denna statens fokus på nonprofits har i högsta grad stimulerat forskningen. Resultatet är att amerikansk forskning om sådana ideella organisationer har fått en bredd, volym och lättillgänglighet som saknar motsvarighet på annat håll. Trots att den huvudsakligen rör en mycket specifikt amerikansk variant av stiftelse verksam i ett mycket specifikt amerikanskt sammanhang (med bland annat ett osedvanligt stort statligt stöd) tas den ofta av forskare i andra länder för generell. Denna felsyn har skadat all forskning om ideella organisationer, inte minst den som rör föreningar och förbund, och medlemmar och demokrati. 

Medlemslösa "förbund"
Som ett resultat av den amerikanska ideella sektorns utvecklingen har där uppstått en slags organisatorisk hybrid som vi inte har i Sverige, nämligen medlemslösa ”förbund”, det vill säga stiftelser som söker efterlikna förbund.

Nonprofits med ”förbundsstruktur” är inga riktiga förbund. Men ytligt sett liknar de sådana och kan lätt mistas för sådana. De kan vara landsomfattande, ha flera organisationsnivåer och ha såväl regionala som lokala styrelser. Men där upphör likheterna. Styrelserna är inte demokratiskt valda. Och enheterna de leder är inte självstyrande. De är filialer. De styrs uppifrån av huvudkontoret, men inte med ledarskap, som i förbund, utan med management, som i företag. Dessa kvasiförbund samlar inte sällan representanter från hela landet till stora, nationella möten. Dessa ska dock inte misstas för kongresser, ty där finns inga ombud, inga omröstningar, inga styrande beslut och inga styrelseval. All makt i organisationen ligger nämligen hos den nationella styrelsen, en styrelse som typiskt förnyar sig genom kooptering.

Hur ser då amerikanerna själva på den här typen av organisation? Om det kan jag naturligtvis inte säga något bestämt, men jag kan ge några ögonblicksbilder.

En toppchef
En servicelevererande ideell organisation i USA som jag haft att göra med var ursprungligen ett demokratiskt styrt förbund, men har omvandlat sig till en nonprofit. Då den är landsomfattande och mycket stor har den fler än tre organisationsnivåer. Den ursprungliga gräsrotsnivån med tusentals enheter har emellertid avvecklats som onödig. Lägstanivån finns nu i större städer. Filialerna där har egna styrelser, chefer och personal och ett stort antal ideellt arbetande volontärer. Styrelsens uppgift, förutom det i USA sedvanliga att mobilisera ekonomiska resurser, är att se till att arbetet bedrivs på det sätt som den centrala ledningen bestämt.

Vid ett tillfälle diskuterade jag med en av de nationella cheferna skillnaden mellan amerikanska och ”europeiska” ideella organisationer.  Att ha medlemmar och demokrati såg hon som en onödig belastning för en servicelevererande ideell organisation. För henne var det ett gammeldags sätt att arbeta på.

Forskare
Artikeln The Challenge of the Multi-site Nonprofit (9 juni 2003) i Harvard Business School:s nätpublikation Working Knowledge är en rapport från ett symposium som professorerna Allen Grossman och V. Kastori Rangan höll om sin just avslutade studie av fem amerikanska ”multi-site nonprofits”: Outward Bound, Planned Parenthood, Habitat for Humanity, SOS Kinderdorf (finns också i Sverige som föreningen SOS Barnbyar) och The Nature Conservancy.

Begreppet ”multi-site nonprofits” förklaras inte, men syftar uppenbarligen på förekomsten av en förbundsliknande struktur. Hur denna ser ut och vuxit fram i respektive fall anges inte. Att få svar på det vore ju intressant. En stiftelse som vill ha filialer är ju i samma situation som ett företag som vill expandera geografiskt, fast utan företagets möjlighet att mobilisera investeringskapital. Då krävs kreativa lösningar och det är därför fullt möjligt att de fem organisationerna har olika sådana. En tänkbar modell (ifall amerikansk lagstiftning tillåter det) vore en stiftelsekoncern. I en sådan skulle filialerna antingen vara helägda utskott av moderstiftelsen eller vara dotterstiftelser. En annan tänkbar variant är näringslivets franchaise-modell. I den skapas ett sammanhållet nätverk av organisationer genom att en moderorganisation låter sina franchaisetagare, mot betalning, använda sitt varumärke, policy, produktionsmodeller och liknande. Det är alltså en kontraktsbunden relation. Den modellen använder Outward Bound USA. Det är möjligt att Planned Parenthood Federation of America, Inc. har kombinerat de två modellerna. En översikt på sidan 8 i  2019 års revisionsrapport låter oss ana hur dess  struktur ser ut. Först har den ”primära nationella kontor” i städerna New York, Washington och San Fransisco. Sedan har den till sig knutit (osagt hur) 53 självständiga och i sina respektive delstater separat instiftade ”affiliates” (närmast: anslutna organisationer, dotterbolag). Dessa kontrollerar i sin tur 113 underliggande filialer.

Enligt artikeln i Working Knowlwdge har tidigare forskning visat att det är svårare för nonprofits än för företag, till exempel detaljhandelskedjor, att driva verksamhet genom ett nätverk av filialer. Grossman och Rangan menar att det ytterst beror på motsättningar och maktkamp mellan huvudkontoret och filialerna. Problemen förvärras av att många nonprofits i stället för egna managementmetoder använder sådana som utvecklats för företag.

Enligt Grossman underblåses motsättningarna av följande särdrag hos ”multi-site nonprofits”, särdrag som skiljer dem från företag:

• I dem skapas organisationens värde av de lokala enheterna, i företag vanligtvis av huvudkontoret.
• I dem råder en ständig maktkamp mellan lokala och centrala ledare.
• I dem ställer beroendet av volontärer högre krav än eljest på att kunna motivera sin ”arbetskraft”.
• I dem kan upp emot 60 procent av högste chefens arbetstid gå åt för insamling (fundraising), tid som i stället kunnat användas för att bygga en effektivare organisation.
• Den starkt känslomässig miljö de här organisationerna verkar i gör rationellt beslutsfattande svårare.
• I många av dem finns ett kulturellt motstånd mot struktur.
• För dem saknas lämplig managementteori och -praxis.

Givetvis ger forskarna förslag till hur organisationerna ska verka för att hantera problemen, men det tar vi inte upp här. I stället noterar vi att de flesta av de i punktlistan relaterade särdragen också gäller för demokratiska förbund. Det är väl bara punkterna tre och fyra som inte är aktuella i traditionella folkrörelser. Möjligen kan punkten tre vara aktuell i förbund som blivit hybrider genom att etablera en volontärmodell i sin verksamhet.

En praktiker
Under en internationell konferens om frivilligorganisering i Kanada 2001 deltog jag i en workshop om The Dilemma of Distance - Volunteer Management in Multi-sited Organizations. Den handlade alltså om utmaningen att från huvudkontoret leda eller främja ett gott lokalt organiserande av volontärer. Här får vi en praktikers perspektiv. Workshopen leddes nämligen av Tina Branco. Hennes dagliga arbete var att på huvudkontoret i amerikanska Navy-Marine Corps Relief Society ansvara för filialernas organisering och stöd till volontärer.

Det vi är intresserade av här är hur Tina Branco beskrev de organisationsmodeller som enligt henne var ”Multi-sited Organizations”. Uppenbarligen för att undvika problematiken med en vacklande och förvirrande amerikansk ideell terminologi gav hon dem beskrivande namn:

• The Central Hub (hub = nav, knytpunkt, eller knut som i järnvägsknut)
• The Pyramid
• The Loose Affiliation (= lösligt ansluten)
• The Umbrella organization (= paraplyorganisationen)

Så här beskrev hon de olika organisationsmodellerna:

• Central Hub (Hennes ledord: ”mycket centraliserad, huvudkontoret kontrollerar allt”): En ”Hub” är en platt organisation med huvudkontoret i mitten. Detta bestämmer över såväl verksamheterna som insamlingarna (fundraising) och har även sista ordet vid anställningar. Programmen är standardiserade och de ingående filialerna och deras verksamheter är alla i huvudsak lika. Min kommentar: Hon beskrev och ritade organisationen som platt, men för mig är det uppenbart att den har två nivåer. I en helt platt organisation är alla enheter jämställda. Där är ingen överordnad en annan.
• Pyramid (Ledord: ”regionaliserad, pyramidformad, har nivåer, hierarkisk”): En ”Pyramid” har organiserat huvudkontoret, regionerna och de lokala enheterna hierarktiskt till en pyramid.  Styrelser finns på varje nivå. Regionerna är ansvariga för de lokala enheternas verksamheter. Här finns mer utrymme för lokalt inflytande. Det finns både nationella och lokala program. Inkomsterna är både nationella och lokala.  Min kommentar: Detta måste vara ett förbund av samma typ som hos oss, alltså ingen stiftelse.
• Loose Affiliation (Ledord: ”huvudkontoret vägleder, enheterna är helt eller nästan självständiga”): En ”Loose Affilition” är en löslig struktur. De ingående enheterna fattar sina egna beslut utifrån centralt fastställda riktlinjer. Såväl anställningsbeslut som verksamhetsprogrammen är lokala. Huvudkontor och lokala enher finansierar sig själva.
• Umbrella organization (Ledord: ”rådgivande till många självständiga enheter”): I en ”Umbrella organization” finns en central enhet som servar sina "kundorganisationer". Alla är egna juridiska personer. Kunderna kan vara paraplyets medlemmar och betala en medlemsavgift. Paraplyets uppgift är enbart att ge råd och stöd. Det har ingen beslutanderätt över kunderna. Dessa driver sina egna program och har sin egen ekonomi. Min kommentar: Det tycks som om det beskrivna paraplyet antingen kan vara stiftelse eller förening. 

Det förefaller som om de här beskrivna organisationsmodellerna inte riktigt täcker in dem som vi tittade på tidigare. Det är alltså ingen komplett bild, men intressant som exempel på hur en praktiker upplever det. Intressant också att två av de fyra beskrivna modellerna faktiskt kan vara medlemsbaserade organisationer. 

Innan Tina Branco gick över på hur en central volontärkoordinator kunde arbeta inom de olika modellerna (något vi inte går in på här) beskrev hon vad hon utifrån sin yrkesroll fann vara dilemman i de olika modellerna. Inte oväntat fann hon flest dilemman (faktiskt dubbelt så många) i den modell vi i Sverige finner naturligast, pyramiden, alltså det medlemsbaserade förbundet (folkrörelsen). Det här är vad hon angav som dilemman för den som arbetar centralt i en sådan:

• Svårt att utröna vad som pågår lokalt
• De lokala enheterna är olika; det finns ingen standard
• Svårt att uppifrån skapa motivation lokalt
• Svårt att kommunicera på avstånd (”out of sight is out of mind”)
• Svårt samverka med regionalt anställda
• Svårt identifiera och utbilda ledare
• Höga resekostnader
• Svårt övervaka och säkerställa att beslut genomförs
• Svårt att få enhetlighet och konsistens i budskapen
•  Svårt att få enhetlighet och konsistens i utbildningarna
• Svårt att få enhetlighet och konsistens i levererade tjänster

Den som har arbetat centralt med motsvarande uppgifter i en svensk folkrörelse känner säkert igen sig. 

Svårt organisera volontärer i föreningsland

Sverige är mycket djupt präglat av sin föreningstradition. Det gör att vi är bra på att organisera medlemmar, men har svårt hantera ideella som inte är det, alltså frivilliga eller volontärer. Det handlar inte främst om brist på kunskap, utan är en fråga om världsbild. Eftersom medlemmar helt dominerar vår föreställningsvärld skymmer de volontärerna. I USA och andra anglosaxiska länder är det precis tvärt om. Där är det volontärerna som skymmer medlemmarna, stiftelserna som skymmer föreningarna.

Både hur man organiserar medlemmar och vad det innebär att vara medlem är allmän kunskap i Sverige. Denna robusta tradition är resultatet av många hundra års framgångsrik föreningsdrift här i landet. Men någon motsvarande tradition, kunskap och insikt om hur organisera eller hur vara ideell i ett annat sammanhang än förening har vi inte. I de anglosaxiska länderna är det som sagt tvärt om.

De som är ideellt aktiva utan att vara medlemmar brukar vi i Sverige traditionellt kalla "frivilliga", men numera kallas de allt oftare "volontärer". De som gör ideella insatser i sin förening utan att vara förtroendevalda brukar kallas "aktiva medlemmar".

Trots att aktiva medlemmar och frivilliga (volontärer) bägge är ideell arbetskraft är skillnaderna dem emellan mycket stora:

• Medlemmarna är själva grunden för en förening. De styr den, fastställer dess mål, följer upp och utser dess ledning. Dessutom är de föreningens främsta resurs. Hur medlemmarnas ideella insatser ser ut, organiseras och leds och hur stor andel av medlemmarna som är aktiva beror på typ av förening och typ av verksamhet, allt från självhjälpsgrupper och kampanjande till organiserat servicegivande. I en typisk förening arbetar dock de aktiva medlemmarna med uppgifter, mål och metoder som de själva bestämt.

• Volontärer eller frivilliga däremot utför av organisationen bestämda och ledda arbetsuppgifter i ett sammanhang vars ledning och mål de inte kan påverka. Frivilligarbete organiseras på samma sätt som betalt arbete och kan ha samma och inte sällan högre grad av effektivitet än sådant. 

• Aktiva medlemmar är delägare som gör en insats i sin egen organisation, volontärer är obetald arbetskraft i någon annans.

• Aktiva medlemmar värvas som en i gänget, frivilliga rekryteras till en ledig arbetsuppgift.

• Medlemmars aktivitet bygger på engagemang; de är oöverträffade när det gäller arbetsuppgifter som kräver sådant, till exempel opinionsbildning. Volontärers aktivitet bygger på inlärda arbetsuppgifter och disciplin; de är oöverträffade när det gäller servicegivande uppgifter.

• Medlemmar finns bara i föreningar, frivilliga kan finnas i varje annan typ av organisation.

I England, USA, Kanada andra länder, som har sina ideella rötter i en "charity"-kultur huvudsakligen baserad på stiftelser, är det mer naturligt att organisera volontärer än aktiva medlemmar. Kunskapen om hur man gör det har i framförallt USA systematiserats och blivit en slags kunskapsbaserad profession. Som stöd finns ett otal experter, böcker, utbildningar och konferenser.

Den kunskap som vi idag har i Sverige om hur man organiserar frivilliga (volontärer) har vi importerat från framförallt USA och England. Svenska Röda Korset gick i början av 1990-talet i spetsen för systematisk import och spridning av sådan kunskap. Drivande var den nationelle chefen Lars Pettersson. Bland annat ordnade Röda Korset en regeringsstödd tvådagarskonferens om frivilligarbete på Norra Latin i Stockholm.  Där introducerades "volunteering" och "volunteer management" av de ledande internationella experterna Susan Ellis (USA) och Justin Davis Smith (England).

Efter det har gjorts många andra satsningar för att fånga in den här kunskapen, bland annat har ett antal kommuner gjort studieresor till Kanada. Som resultat av politiska initiativ och alla dessa ansträngningar skapades bland annat ett antal Frivilligcentraler och för framtiden viktiga organisationer som Riksförbundet Sveriges Frivilligcentraler och Frivilligsamordnarnas Förbund.

Att vi efter nästan 30 år av kunskapsinhämtning och praktisk erfarenhet fortfarande inte blivit mer framgångsrika på att organisera volontärer är inte så underligt. Detta är nämligen inte i första hand en kunskapsfråga, d.v.s. att veta hur man gör. Det är en världsbildsfråga, en ideologisk fråga. För att framgångsrikt växla över från att organisera medlemmar till att organisera frivilliga måste man lära sig att se ideella på ett helt nytt sätt. Man måste se och förstå att medlemmar och frivilliga är två helt olika saker som inte får blandas samman. 

Att lära in konsten att organiserar volontärer är inte svårt. Men att ta det mentala klivet från att organisera medlemmar till att organisera volontärer är det. Jag har sett ett antal exempel på hur svårt det är.

För att lyckas med frivilliga ska inte bara frivilligorganisatören kunna sitt jobb, alla övriga i organisationen måste också förstå skillnaden mellan att vara medlem och att vara volontär. Och inte minst, de som blir volontärer måste förstå att detta är något annat än att vara aktiv medlem.

Och vice versa givetvis, i föreningen ska de ideellt aktiva organiseras som medlemmar och inte som vore de frivilliga. I annat fall försvagas föreningen.

Osynligt framför dina ögon

Engelska The Economist berättar om en föreläsning av Andy Haldane, chefsekonom på Bank of England. Inget ovanligt med det kanske om det inte var för föreläsningens ämne och tes: 

”Frivilliga insatser har en mycket större betydelse för samhället än vad folk vanligtvis tror.”

Jag tycker artikelns namn är mycket träffande: Hiding in plain sight. Att ideella krafters insatser inte syns och inte räknas är nämligen ett vanligt fenomen också i Sverige. Och det beror inte på brist på fakta och statistik. I många fall handlar det snarare om ideologiskt betingad blindhet.

Föreläsaren ger oss intressanta siffror från Storbritannien. De som han ger från andra länder måste däremot tas med en nypa salt. Det är nästan omöjligt att rättvisande jämföra frivilligarbete mellan länder även när respektive grupp av statistiker använt samma definitioner. Helt absurt fel blir det givetvis om man, som föreläsaren tyvärr råkat göra, blandar definitionerna och även tar med av staten påtvingat obetalt arbete i frivilligstatistiken. Då framstår plötsligt Turkmenistan som ett ledande frivilligland, vilket det ju absolut inte är.

Enligt föreläsaren finns det 15 miljoner organiserade frivilliga i Storbritannien. Det är människor som på frivillig basis, regelbundet gör en ideell insats inom ramen för en organisation. Deras totala donerade arbetstid motsvarar 1,25 miljoner heltidsanställda.

Haldane menar att detta frivilligarbete skapar tre slags värden: Ekonomiskt, privat och samhälleligt.

Det ekonomiska värdet är vad det skulle kosta att få arbetet utfört av anställda. Enligt officiell brittisk statistik så är det organiserade, regelbundet utförda frivilligarbetet värt omkring 24 miljarder brittiska pund eller 1,5 % av BNP. Det är dubbelt så mycket som värdet av jordbrukssektorn och lika mycket som telekomsektorn.

Om man vill kan man fördubbla siffran genom att lägga till värdet av det sporadiska och det spontana frivilligarbetet. Haldane gör det, men jag tycker att den siffran är mindre intressant.

Med privat värde avses värdet av ökningen av individens välmående. Att frivilligarbete leder till ökat välmående hos den frivillige är påvisat, men svårmätbart, menar Haldane, som ändå anser att det kan översättas till pengar och då motsvarar 36 miljarder pund per år.

Den samhälleliga värdet slutligen är nyttan av allt det som de frivilliga åstadkommer. Alltså vad frivilligorganisationerna uträttar med hjälp av frivilliga. Även detta värde är extremt svårt om ens möjligt att beräkna. Någon sådan siffra redovisas heller inte.

Frivilliga på museum

Kulturminister Lena Adelsohn Liljeroth vill att de statliga kulturinstitutionerna ska ta in frivilliga i sin verksamhet. Detta har lett till upprördhet hos museer, bland museiarbetere, bland fackliga företrädare och i media. Motståndet liknar det som var när Röda Korset börjande med sjukhusvärdar för några decennier sedan. Men när facken väl satt sig in i vad det handlade om dog den kritiken bort.

Ett museum som vill ha hjälp av ideella kan välja en av två huvudmodeller: Medlemmar eller frivilliga. Medlemsmodellen är den vanliga i Sverige, men eftersom kulturministern direkt hänvisat till anglosaxiska förebilder så skriver jag här om frivilliga (ibland kallade volontärer). Det är stor skillnad mellan modellerna, men det tar jag upp någon annan gång.


Gratisarbetare – vanlig fördom
Att prata om ”gratisarbetare”, ”amatörmässighet” och att man inte kan ställda krav på frivilliga är vanligt bland dem som inte satt sig in i det organiserade frivilligarbetets natur. Det är faktiskt tre av de vanligaste fördomarna om frivilliga. De är vanliga bland såväl kritiker som tillskyndare. De förra är emot frivilligarbetet eftersom de tror att det inte kan fungera i professionella sammanhang. De senare ser frivilligarbetet som gratis, oproblematiskt, kravlöst och enkelt att organisera. Men bägge har fel.


Det är organiserandet som ger kvalitet
En institution som vill lyckas med frivilliga måste rekrytera, utbilda, leda och belöna dem. Särskilda frivilliguppgifter ska arbetas fram, handledas och följas upp. För att göra allt detta krävs minst en frivilligsamordnare, investeringar och hårt arbete.

Frivilliga som organiseras på ett professionellt sätt är särskilt utvalda för att göra på i förväg bestämda arbetsuppgifter enligt ett givet schema. En frivillig som inte sköter sitt uppdrag skiljs från uppgiften.

Det är alltså kvaliteten på frivilligorganiserandet, arbetsledningen och arbetsuppgifterna som avgör om frivilligas arbete leder till ett amatörmässigt eller professionellt resultat. Det ligger alltså i institutionens händer, inte de frivilligas.

I det professionella frivilligarbetet arbetar frivilliga i snitt cirka tre timmar i veckan. Uppdraget är något extra utöver allt de annars gör. Det är ett åtagande, men inget jobb. Det är inget praktikarbete och heller ingen arbetsmarknadsåtgärd och får inte förväxlas med sådana. Frivilliga får ersättning för utlägg, men inte betalt för tid.

Måste vara frivilligvänlig
En institution som vill lyckas med frivilliga måste vara ”frivilligvänlig”. Den måste i sin kommunikation och i sitt sätt att arbeta och vara främja frivilligarbetet och uppmuntra frivilliga . De vanligaste skälen till att ett frivilligprogram misslyckas är att ledningen är ointresserad eller personalen negativ.


Frivilligas arbetsuppgifter
De arbetsuppgifter som erbjuds de frivilliga ska vara viktiga för institutionen, vara lämpliga för frivilliga och inte vara något som personalen normalt ska göra. Att frivilliga ersätter betalt arbete är ytterst ovanligt; frivilliga dras tvärt om till det som annars inte blir gjort. Frivilliga är inget sätt för institutionen att spara pengar på. Det är ett sätt att med samma eller något större resurser göra mer eller göra bättre.

Det måste givetvis finnas en klar och tydlig arbetsuppdelning mellan anställda och frivilliga. Den klargörs lämpligen genom avtal.

Frivilligorganisatör - en ny profession

I Sverige är vi vana vid att ideellt arbete utförs i föreningsform. För oss är det självklart att det är de aktiva medlemmarna som gör det föreningen behöver ha gjort. De är både föreningens ägare och dess främsta resurs. Aktiva medlemmar är ofta självorganiserade, men kan också vara ledda av speciella gruppledare (tränare, mullefröken, patrulledare o.s.v.). Dessa kan vara valda av gruppen eller utsedda av styrelsen och är alltid jämställda med dem de leder.

Detta är den världsbild vi har i Sverige. För oss är jorden rund när det ser ut så. Men det är inget objektivt egentligen. I USA, England och andra anglosaxiska länder som Australien och Kanada dominerar ett helt annat, för dem självklart sätt att organisera ideella. Där ska de ideellt aktiva helst inte vara medlemmar och ägare av den organisation de verkar i, utan enbart dess arbetskraft. Dessa ideella, som på engelska kallas "volunteers" (på svenska: frivilliga och på svengelska volontärer), ses som organisationens "obetalda anställda".

De som organiserar "obetalda anställda" kallas på engelska "volunteer managers" (på svenska: frivilligorganisatörer eller frivilligsamordnare). Det de gör är varken som att leda medlemmar eller som att organisera anställda. Det är en speciell konst. Frivilligorganisatör är därför en ny profession med sin egen etik, metoder, facklitteratur, kurser och konferenser. För mer om detta se min bok Professionell ideell - Om att verka med ideell logik.

Denna anglosaxiska modell av organiserat frivilligarbete har de senaste decennierna börjat spridas över världen. Den håller så sakta på att införas även i Sverige en utveckling som startade omkring 1990, men förvirringen är stor och ännu är det få som vet hur man gör. De flesta som försöker blandar ihop metoder för att organisera medlemmar med metoder för att organisera frivilliga. Men sådana blandningar fungerar inte.

Ett land behöver inte välja mellan den svenska och den amerikanska modellen för att organisera ideella. Man kan ha båda samtidigt. Inget hindrar att man organiserar medlemmar på ett vis och frivilliga på ett annat. Det är t.o.m. så att en och samma person kan verka som aktiv medlem i en organisation och som organiserad frivillig i en annan.

Att modellerna kan samexistera i ett land innebär dock inte att de är utbytbara. De används för att nå olika slags mål och leder till olika slags kultur. Organisationer måste därför välja en av dem och i stort hålla sig till den.

I Sverige vet vi mycket väl hur man organiserar medlemmar. Det vi nu håller på att lära oss är hur man också organisera frivilliga. Sedan gäller det för oss att hålla dessa två metoder åtskilda.

I den utveckling som pågår nu kommer Sverige att få en ny grupp av specialister, de som vet hur man effektivt och bra för alla involverade organiserar frivilliga som inte är medlemmar utan "obetalda anställda". Dessa frivilligorganisatörer, eller vad den framtida titeln nu kommer att bli, kommer att vara viktiga medarbetare och chefer i framtidens ideella organisationer, kommuner och andra sammanhang där ideella gör en insats.