Hög tid parti, säkra demokrati!

Vad händer med demokratin i Sverige om riksdagspartierna inte längre är demokratiska?  

Ibland ger massmedia oss sällsynta inblickar i partiernas inre liv lokalt. Det man ser då kan vara oroande. Här två exempel.

Toppstyrning och konflikter om positioner
Det råder upprorsstämning inom Moderaterna i Uppsala. Kritiska medlemmar skrev i december till partiet centralt och anklagade de lokala och regionala styrelserna för toppstyrning och för "intriger, trakasserier och kotterier", vilket ska ha lett till medlemsminskning i länet. Detta enligt "Moderaterna kämpar med krisen i Uppsala" i Uppsala Nya Tidning (UNT) 5/3 2018.

UNT skriver bland annat:

Medlemmarna vittnade bland annat om en ohälsosam toppstyrning där de som är lojala mot ledningen premieras när exempelvis partiets listor inför valen sammansätts, medan kritikerna tystas och puttas undan.

Enligt "Maktkamp och schism inom SD" i UNT 12/3 2018 råder konflikt också inom Sverigedemokraterna Uppland. Partiets lokale ledare beskylls för toppstyrning. Oppositionen sägs ledas av en partianställd. Riksdagsman Pavel Gamov, nu utesluten, men tidigare SD:s ledare i Uppsala säger:

Många försöker ... komma åt ordförandeposter i länen, vilket ger tillträde till möten, ger ombud till landsdagarna och innebär tillgång till pengar via kommuner och region.

Är detta enstaka händelser? Nej, hävdar Tommy Möller, professor i statsvetenskap vid Stockholms Universitet. Enligt honom är det belagt att toppstyrningen av partierna ökat. Han anser att maktstrider och konflikter om positioner är vanligare idag "inte minst inför val när partierna ska upprätta sina listor med kandidater" (UNT 24/3 2018).

Partierna måste vara demokratiska
Svenska folket styr sitt land genom valda ombud, men det är partierna som utser kandidaterna och sedan samordnar de valda. För att förtjäna denna nyckelroll måste partierna leva upp till högt ställda krav, de måste vara demokratiska!

Politiska partier är ideella föreningar och måste förstås som sådana. De regleras inte genom lag, utan i första hand genom sina egna stadgar och god föreningssed. God föreningssed är vår nedärvda samlade kunskap om hur organisera och driva föreningar effektivt och demokratiskt.

En förening är demokratisk om den 1) har en demokratisk uppbyggnad, 2) har demokratiska stadgar, 3) bedriver verksamhet i enlighet med sin ändamålsparagraf, 4) följer sina stadgar och 5) också i övrigt följer god föreningssed.

Det räcker alltså inte med att vara demokratisk på pappret (1 och 2), föreningen måste också vara det i praktiken (3, 4 och 5). Utifrån detta kan vi ställa följande krav på våra partier:

• Partiernas stadgar ska vara demokratiska och överensstämma med god föreningssed.
• Medlemmarna ska vara jämlikar med samma rättigheter och skyldigheter. 
• Makten i partiet lokalt ska ligga hos medlemmarna samlade till stadgeenliga möten och inte hos styrelsen, annan partigruppering eller hos överordnad nivå.
• Alla val i partiet ska beredas och genomföras på demokratiskt vis.
• Styrelserna ska följa stadgarna och inte överträda eller missbruka sina mandat. 
• Anställda i partiet ska inte tillåtas delta i medlemmarnas beslutsfattande och val.

Lever riksdagspartierna upp till detta? Nja, som framgick ovan finns oroande tecken på motsatsen.

Medlemsras följd av interna problem
Varje år sedan 25 år tillbaka rapporterar partierna i gemen färre medlemmar än året innan. Fortsatt medlemsras för riksdagspartierna skrev UNT 4/3 2017. Vid utgången av 2016 hade nämligen samtliga partier utom Sverigedemokraterna tappat medlemmar. Socialdemokra-terna, som 25 år tidigare var störst med en kvarts miljon medlemmar, var vid utgången av 2016 fortfarande störst, men nu med bara 89 000 medlemmar.

När ideella föreningar tappar medlemmar brukar ledningarna skylla på yttre omständigheter, men orsakerna finns normalt internt. Partiernas ihållande medlemstapp är alltså inte bara i sig ett demokratiskt problem utan också indikation på inre problem hos lokalföreningarna, vilka också kan vara av demokratisk natur.

Tänkbara orsaker till medlemsras
I mitt blogginlägg Röstköp och medlemstapp för åtta år sedan pekade jag på den omfattande arvoderingen inom politiken som en tänkbar orsak till ett minskat medlemstal:

Partierna krymper, arvodena stiger. Det är två saker som hänger ihop och som i sin tur leder till röstköp och fortsatt medlemstapp.

Det som fick mig att ta upp frågan då var avslöjandet att medlemmar i Moderaterna hade köpt röster i provvalet för att kunna hamna på valbar plats på riksdagslistan.

En annan tänkbar orsak till medlemsminskningen kan vara att partierna slagit samman små lokalföreningar till stora. En sådan reform leder automatiskt både till medlemstapp och till ökade svårigheter att värva och behålla nya medlemmar. Detta har jag bland annat skrivit om i Sammanslagning av församlingar krymper Svenska kyrkan.

En tredje orsak kan vara extern finansiering. Ideella föreningar som redan vid starten har god finansiering tenderar att förbli små; storvuxna föreningar som tidigare saknat men plötsligt får god finansiering tenderar att minska. Välfinansierade föreningar tycks nervärdera behovet av medlemmar och sky det hårda arbetet att värva, vårda och behålla dem. Chansen att en underfinansierad förening växer är därför betydligt större än att en välfinansierad gör det. Med tanke på att partierna med sina ymniga tillflöden av offentliga medel är Sveriges mest välfinansierade föreningar är det kanske inte konstigt att de tappat medlemmar.

De tre ovan nämnda orsakerna kan ha samverkat till medlemsraset, men jag utesluter inte att en studie av enskilda partier kan avslöja ytterligare några.

För tio år sedan skrev jag om de ständigt fallande medlemstalen i Partierna dör inte ut. Utlösande faktor då var Mats Knutsons lustiga spådom i TV Aktuellt, att om trenderna höll i sig skulle Centerpartiet dö ut 2015, socialdemokraterna 2016, moderaterna 2021 och Folkpartiet 2024. Den prognosen är fel påpekade jag:

”Inom partiernas medlemskader kan man idag urskilja fyra olika grupper: Partiets egna förtroendevalda, aktiva i politiska uppdrag, övrigt aktiva, och slutligen de passiva. De två första har arvoden, de två senare inte. Enligt SCB:s Föreningslivet i Sverige (2003) är det enbart de två senare som minskar. Det är alltså de ideella krafterna i partierna som försvinner. De avlönade finns kvar. Det innebär att de stora partierna kommer att minska till dess att enbart avlönade finns kvar, sedan kommer de att stabiliseras på den nivån, vilken kommer att öka och minska något med valresultaten. Så egentligen är bilden mycket mörkare än den Mats Knutson målar upp och demokratiproblemet ett helt annat. Att vara politiker har blivit ett jobb. En karriär. I förlängningen en nomenklatura. Vad innebär det för demokratin i landet? Vad händer med demokratin i ett parti där medlemskapet också är grunden för ens försörjning?”

Toppstyrning skadar föreningen och engagemanget
Det grundläggande med ideella föreningar, den logik de bygger på, är jämlikhet. Inom föreningen är alla medlemmar jämlikar med samma rättigheter och skyldigheter. Det är det demokratiska beslutsfattandet i föreningen, nerifrån och upp, och att medlemmarna väljer och vräker sina ledare som gör jämlikheten möjlig.

I UNT-artiklarna ovan klagade partimedlemmarna över toppstyrning. Det är allvarliga anklagelser. Toppstyrning är inte tillåten. Varken inom lokalföreningarna eller från distrikt eller förbund gentemot dem. Partierna är förbund och inom sådana är lokalföreningarna självstyrande inom de ramar som utgörs av stadgarna och kongressens beslut. Förbund styrs nerifrån och leds uppifrån. Överordnade styrelser (eller deras anställda) kan inte beordra eller diktera, de kan bara influera. Läs mer om detta i min bok Professionell ideell - Om att verka med ideell logik.

Det allvarliga med toppstyrning är att den undergräver jämlikheten och demokratin i föreningen, alltså föreningsformens själva fundament. Betänk att jämlikhet och demokrati är det som gör föreningen till förening, och att dessa två tillsammans framkallar föreningens tredje unika fördel: Det ideella engagemanget.

Det ideella engagemanget är föreningslivets absolut främsta och mest oundgängliga resurs. Det är en hållbar och förnyelsebar naturkraft som finns inom medlemmarna själva. Det är detta engagemang som ger föreningarna förtroendevalda och frivilligarbetare och en disciplinerad uthållighet i vardagsarbetet. Det ger energi, sammanhållning, problemlösning, tillväxtkraft och en smittsamhet och trovärdighet som är ovärderlig i såväl opinionsbildning som medlemsvärvning.

Att vara aktiv i föreningen ger inflytande
Att föreningsmedlemmarna har samma demokratiska rättigheter innebär inte att de alla har samma inflytande. Ledargestalter kan i kraft av sin personlighet ha mer inflytande. Men om vi bortser från dem kan vi konstatera att på årsmötet har de aktiva i föreningen i praktiken mer inflytande än de passiva. Mest inflytande har de mest aktiva. Detta är naturligt. Den större närvaron ger ett kunskapsövertag och ett större internt nätverk.

Att insatser för föreningen leder till större inflytande är accepterat, men utgör absolut inte någon formell rättighet. Den som gör mer eller ger mer kan inte kräva att få större inflytande, det skulle strida mot jämlikheten. Normalt är det för övrigt styrelse och ledare som är de mest aktiva.

I en situation där alla arbetar ideellt är det inget problem att aktivitet ger inflytande. Men om en förening har anställda uppstår problem. Tack vare sin avlönade närvaro får anställda mycket större inflytande än vad aktiva medlemmar har. Att då också ge dem rösträtt på årsmötet kolliderar med medlemmarnas rätt till jämlikhet och ska inte förekomma.

Otillåtet arvodera vanliga medlemmar
De allra flesta föreningar har inga arvoden. Men vad händer om en förening inför sådana? Om arvodena är symboliska och enbart ges till förtroendevalda händer inte så mycket, varken positivt eller negativt. Mer substantiella styrelsearvodena däremot kan leda till problem som minskad medlemsaktivitet, konflikter vid val och medlemstapp.

Och skulle en förening arvodera vanliga, aktiva medlemmar, ja, då skulle den få riktigt stora problem. Men det förekommer så vitt jag vet inte. Skulle det förekomma är det oförenligt med god föreningssed och strider också mot föreningsjuridiken. En ideell förening får nämligen inte betala sina medlemmar, det får bara en ekonomisk förening göra. Om den ändå gör det kan domstol förklara den vara en oregistrerad ekonomisk förening, vilket i klartext betyder att föreningen inte existerar.

Partierna mest arvodesdrabbade
De politiska partierna lever i symbios med staten. Det har lett till en unik situation där inte bara partiernas styrelser och anställda får betalt för sitt arbete, utan också tiotusentals vanliga medlemmar, nämligen alla de som företräder partiet i folkvalda församlingar, de folkvalda, och alla de som utsetts till andra externa styrelser och uppdrag. Det har gjort partierna till de mest arvodesdrabbade av alla ideella föreningar i Sverige. Medlemmar får givetvis inte betalt av partierna själva, utan av stat, kommun och landsting med flera. Partierna riskerar därför inte att avregistreras, men är inte skyddade från arvodenas övriga negativa effekter.

Den konflikt inom Moderaterna som relaterats ovan är exempel på sådana negativa effekter. Där anklagades den lokala partiledningen för fem brott mot den inre demokratin: 1) toppstyrning, 2) att gynna de som är lojala mot ledningen, 3) att manipulera kandidatlistorna inför valen, 4) att tysta kritikerna och 5) att putta undan kritikerna.

Även ganska små arvoden till vanliga medlemmar ger negativa effekter. Men ju högre arvodena är desto större risker. De kan till exempel skapa beroende, vilket kan leda till minskad rörlighet på posterna och till ökad konkurrens och konflikt om dem. Den som är beroende av eller hett eftersträvar arvoden bli sannolikt också mer villig än medlemmen i gemen att vara till lags och mindre benägen att på årsmöten ställa en felande styrelse till svars.

Arvoderingen av en stor grupp partimedlemmar har utan tvivel skadat den inre demokratin och stött bort icke-arvoderade medlemmar. Den bör också ha lett till en förändrad medlemsprofil bland de aktiva och lokalt mest inflytelserika (se ovan). Detta bör i sin tur ha lett till motsvarande förändringar i partiets politik och högre organ. Kanske var det sådant Olle Wästberg tänkte på när han i SvD (2/4 2018) skrev att de "politiska partierna blivit slutna eliter".

Partierna måste kvalitetssäkra sin inre demokrati
Den omfattande arvoderingen är sannolikt här för att stanna. Sannolikt kommer beloppen också fortsätta stiga. Påfrestningarna på partiernas inre demokrati kommer därför att öka. Ideella föreningar är noga balanserade demokratiska system utvecklade för att klara allehanda påfrestningar. Men den obalans i demokratin som uppstår när en stor grupp vanliga medlemmar arvoderas kan inte hanteras med traditionella verktyg. Dessa måste därför kompletteras. Att på så sätt säkra partiets inre demokrati är partiledningens och kongressens ansvar. Vi utomstående kan bara hoppas att det blir gjort innan det är försent.

Är det en bra idé att betala för ideellt arbete?

När man betalar ett arvode till sin styrelseordförande betalar man för ideellt arbete. I det här inlägger undersöker jag om detta är en god idé eller inte. Jag diskuterar betalda frivilliga i biståndet och en förening som använder nästan alla sina pengar till att betala förtroendevalda. Jag tittar också på vad vi kan lära av England och USA. Min slutsats är bland annat att man inte får fler eller bättre frivilliga eller förtroendevalda för att man betalar dem. Att man betalar dem beror snarare på att man inte tror på ideellt arbete.

– Inlägg nr 5 i serien om rödakorsordförandens arvode –

Efter en allmän överblick om styrelsearvoden i inlägg nr 1, tittade vi i inlägg nr 2 på de två olika ledningsmodeller som används av svenska folkrörelser: Å ena sidan heltidsarbetande ordförande och å den andra sidan en fritidsarbetande dito stödd av en generalsekreterare. Vi konstaterade att Röda Korset blandat de två modellerna.

I inlägg nr 3 undersökte vi om Röda Korset av strategiska skäl behöver ett sådant dubbelkommando och fann att det snarare är tvärt om.

I inlägg nr 4 tittade vi på arbetsbördan och konstaterade att eftersom ett förbund med generalsekreterare alltid kan organisera och prioritera ordförandens arbete på sådant sätt att det kan utföras på fritiden så behöver inte Röda Korset arvodera sin ordförande.

I det här inlägget ska vi bredda frågan något genom att diskutera pengarnas betydelse som stimulansmedel för frivilliga och förtroendevalda. Är det i allmänhet en bra idé för en ideell organisation att betala för ideellt arbete?

Onaturligt att betala frivilliga, men det ökar
För de flesta inom den ideella sektorn i Sverige och för dem världen runt som arbetar professionellt med att organisera frivilliga är det en onaturlig tanke att betala för frivilliga för deras arbete och tid. Men detta är inte så ovanligt som man skulle kunna tro. Och det har en tendens att växa i takt med att den traditionella, tysta kunskapen om hur man driver ideella organisationer och ideellt arbete minskar i samhället. Jag ska ge två exempel på att ”frivilliga” systematiskt och i stor skala får betalt för sin medverkan.

Betalda frivilliga undergräver biståndet
I samband med att de levererar katastrofhjälp eller bistånd i tredje världen rekryterar internationella biståndsorganisationer ofta daglönare för att göra en stor del av arbetet. Dessa är inte anställda och får ingen lön, de får ett dagsarvode, traktamente eller liknande och kallas ”frivilliga”. De pengar de får är emellertid ofta ungefär lika mycket som de skulle ha fått som anställda. Om de anställs i enlighet med lokal lag och kallas anställda skulle jag inte ha någon invändning. Men att kalla dem frivilliga är fel.

Varför kallas inhyrda för frivilliga? Det kan naturligtvis i vissa fall handla om att kringgå besvärande arbetsmarknadslagar, men oftast handlar det helt enkelt om att kunna rapportera att arbetet gjorts av frivilliga. Organisationerna vill ha frivilliga, men samtidigt vill de 1) rekrytera dem snabbt, 2) inte lägga ner det organisatoriska arbete som krävs och 3) att de ska arbeta heltid under en längre tid. Dessa tre krav går emellertid inte att förena med ideellt arbete.

En mycket viktig orsak till detta missbruk av frivilligbegreppet är att de som leder arbetet på plats inte vet hur man organiserar folk på ideell basis. Det är ingen kompetens de har med i bagaget – för den efterfrågas inte av deras arbetsgivare. När ett stort antal tunga organisationer på detta sätt rutinmässigt rekryterar betalda daglönare och kallar dem frivilliga, så framstår givetvis detta som en inom biståndet etablerad och professionell metod, en metod som nya utsända medarbetare lärs upp i och tror är normal.

Det finns naturligtvis mängder av problem med detta förfarande. Det värsta är att det skadar och undergräver det civila samhället i mottagarlandet och därmed landets ekonomiska och politiska utveckling. Det motverkar alltså syftet med biståndet.

Staten betalar frivilliga i onödan
Inom Sverige finns en besläktad företeelse, i vårt land ger nämligen staten sina frivilliga ekonomisk ersättning. Det handlar dock ofta om en symbolisk summa. Hur, var och när det började vet jag inte, men det är väl etablerat inom till exempel försvaret och kriminalvården. Och väl infört är det svårt att ta bort. Tvärt om har det en tendens att sprida sig till andra områden.

De som inte tror på ideellt arbete, betalar för det
Det jag över åren funnit vara den gemensamma nämnaren för dem som betalar sina ”frivilliga” är att de själva inte tror på obetalt, frivilligt arbete. De vill inte själva arbeta obetalt och tror inte att andra vill det heller. Att organisera frivilliga utan betalning går inte, säger de.

För dem som inte tror på frivilliga är det självklart att människor inte ställer upp utan betalning, för dem som tror på frivilliga är det lika självklart att de gör det. Det handlar om två olika världsbilder. Det intressanta är att i sin verksamhet får bägge rätt. Det handlar om självförverkligande profetior.

Inga fördelar, bara nackdelar med att betala frivilliga
När man jämför frivilliga verksamheter i samma land och ideellt arbete i olika länder så ser man stora olikheter. Sådana variationer är naturliga. De beror på skillnader i tradition, kultur, historia, lagstiftning med mera. Men i denna mångfald framträder ändå vissa mönster. Ett av dem är att organisationer som har bra metoder för att rekrytera och organisera ideella också är de som har många frivilliga. Ett annat är att de länder vars ideella sektor till stor del består av organisationer som är bra på att organisera frivilliga också är de som har en stor andel ideellt engagerade i befolkningen. Det ideella arbetet uppstår inte spontant, det organiseras fram.

De som betalar ”frivilliga” i u-länder gör det bland annat för att slippa besväret att rekrytera och organisera ideella. Detta kan tyckas effektivt och framgångsrikt i en akut katastrofsituation, men denna fördel är begränsad och snabbt övergående. De negativa effekterna lever däremot kvar länge. När betalningen upphör försvinner också de ”frivilliga”. Uppgiften var ju bara ett tillfälligarbete. Men kunskapen i samhället om att ”frivilligarbete” är ett lågbetalt, oftast manuellt arbete som främst utförs av arbetslösa, daglönare och studerande lever kvar under många år och blockerar alla seriösa ideella initiativ.

När jag jämfört ekonomiskt kompenserat ideellt arbete i statlig regi med det som bedrivs obetalt inom föreningslivet så har jag inte hittat någon särskild nytta eller fördel till följd av betalningen. Det är som om den inte fanns. Alltså är pengarna bortkastade.

Att skaffa sig kompetens i hur man organiserar ideellt arbete ger en påtaglig fördel för organisationen, att betala sina frivilliga gör det inte. Erfarenheterna visar att betalning till de ideellt aktiva snarare minskar än ökar rekryteringsunderlaget och dess kvalitet.

Genom att betala för frivilligt arbete suddar man ut viktiga skillnader mellan det och vanligt arbete. Därmed mister man många av det ideella arbetets fördelar och får många av det betalda arbetets problem. Ta motivationen till exempel. I det välorganiserade frivilligarbetet finns sällan motivationsproblem. Där finns en god matchning mellan verksamheten och det de ideella brinner för. Men när ”frivilliga” inte lockas av saken och verksamheten, utan av pengar är risken stor att motivationen snabbt falnar.

När man betalar för ideellt arbete så kommer så småningom krav på höjd ersättning. I Holland lär frivilliga till och med ha gått i strejk. Betalar man å andra sidan för mycket så finns risk att bidragsgivare blir tveksamma.

En förening där de förtroendevalda utgör största kostnaden
Frivilliga och förtroendevalda är inte samma sak. Jag kan kategoriskt säga att man aldrig ska betala frivilliga. Det kan jag inte säga om förtroendevalda. Det finns situationer och sammanhang där ett arvode är motiverat. Men det är undantag. I de allra flesta föreningar arbetar de förtroendevalda helt ideellt. Det finns dock en begynnande tendens i Sverige att införa styrelsearvoden, inte bara centralt och regionalt, utan, vilket är mycket värre, också lokalt. Detta har lyckligtvis ännu inte tagit sig några större proportioner, utom inom politiken. Utveckling kan därför hejdas.

I vanliga fall när föreningar betalar arvoden och ersättningar till sina förtroendevalda så rör det sig om en mindre del av budgeten. Men att införa arvoden är ett vägval och början på en utveckling. Denna kan mycket väl leda till att merparten av pengarna spenderas på de förtroendevalda. En sådan extrem utveckling är knappast troligt, säger du. Jo då, jag har nyligen stött på ett sådant exempel (Uppsala Nya Tidning 10/3 och Hyresgästföreningen):

”Hyresgästföreningen i Uppsala använde nästan alla sina medel för att betala sina förtroendevalda under förra året. Nära 400 000 kronor gick till arvoden och olika ersättningar.” Hela 95 % av föreningens anslag har gått till de tio förtroendevalda, vilket bidrog till ett underskott på 84 000 kr. Ordföranden menar att ”pengarna är ett mått på hur mycket våra förtroendevalda uträttat”. De förtroendevalda har utöver ett fast styrelsearvode fått betalt för allt föreningsarbete de gjort. De har ”varit ute på möten, hjälpt lokala föreningar, svarat på remisser, varit på utbildningar, stöttat medlemmar och ansvarat för kommunikation med andra organisationer”.

De arbetsuppgifter som nämns är ganska typiska för föreningar av den storleken. Det ovanliga är kanske att allt utförs av förtroendevalda och att volymerna är så stora – bägge företeelserna en ren följd av arvodessystemet får man förmoda.

De som förordar styrelsearvoden i ideella föreningar menar att sådana gör det enklare att finna goda kandidater och leder till bättre styrelser och bättre styrelsearbete. Om dessa teorier stämmer bör alltså den välbetalda styrelsen för Hyresgästföreningen i Uppsala vara bland de bästa i Sverige och dess valberedning bör ha ett lätt jobb.

Är det någon av läsarna som tror att det verkligen är så? För min del tror jag det inte. Jag tror att styrelsen varken är bättre eller sämre än liknande styrelser. Jag ser klara indikationer på brister i styrelsearbetet och i organisationen av dess verksamhet i den knapphändiga informationen ovan. Och inte heller tycks föreningen ha lättare än normalt att hitta förtroendevalda. I en uppföljande notis i Uppsala Nya Tidning 27/3 rapporterades nämligen att valberedningen fått nya arvodesregler med argumentet ”att mötesarvoden kan ger mer ersättning om valberedningen har svårt att finna kandidater till förtroendeuppdrag”.

Vanligen är förtroendevalda föreningens viktigaste resurs. I detta fall är de tvärt om föreningens största kostnad.

Att en förening med en så pass stor budget låter det mesta av pengarna gå till arvoden och ersättningar till sina förtroendevalda är besynnerligt. Det är inte uppenbart olagligt, men skulle kanske kunna prövas ur skattesynpunkt. Det bryter förmodligen inte heller mot demokratiska principer. Beteendet hade antagligen inte accepterats av en bidragsgivare, men i detta fall finns väl ingen sådan, föreningen får sina anslag från regionen. Enligt min mening är det dock en långt driven misshushållning med föreningens medel. Det troliga är att föreningen och dess 9 000 medlemmar skulle ha klarat sig minst lika bra som nu om den hade en ideellt arbetande styrelse som organiserat föreningsarbetet bättre.

Min erfarenhet är att misshushållning uppträder i föreningar som har lättförtjänta inkomster, som har för stora inkomster i förhållande till ambition och verksamhet, som stagnerat eller som har ett oklart syfte. Ofta handlar det om en kombination av orsaker. Prognosen för sådana organisationer är inte god. Men om medlemmarna verkligen vill, så kan de bota sjukan.

När förvandlas legitima arvoden till misshushållning? Det kan diskuteras. Mitt förslag är att arvoden till ledande förtroendevalda i ideella föreningar är misshushållning om de betalas ut fastän de inte behövs för att organisationen ska fungera tillfredsställande, är större än vad de skulle behöva vara eller utgör en alltför stor andel av omsättningen. I alla tre fallen handlar det om bedömningar. Dessa bedömningar ska i första hand styrelsen göra, men ytterst årsmötet.

Framgång utan arvoden – exemplet England
Att ideella föreningar kan fungera och växa utan att betala arvoden till förtroendevalda är väl känt från vår historia. Gäller det även i dagens materialistiska samhälle? Varför inte? Vad är det egentligen som ändrats inom det ideella arbetet som gör arvoden nödvändiga idag? Handlar det inte snarare om okunskap, brist på tilltro och dåliga förebilder?

Låt oss se vad vi kan lära av England. Befolkningen i detta rika välfärdsland har som i Sverige ett stort ideellt engagemang. England var en av förebilderna när de svenska folkrörelserna växte fram på 1800-talet. Idag har England en aktiv och välorganiserad ideell sektor som inspirerar till många internationella trender.

I England får frivilliga inga ekonomiska ersättningar annat än för rena utlägg. Detta har på intet sätt hindrat organisationerna från att hitta frivilliga. En viktig anledning till den restriktiva hållningen är arbetsmarknadsreglerna. Ingen organisation vill riskera att deras frivilliga klassas om till fast anställda.

De förtroendevalda i ideella organisationerna i England får normalt inga arvoden. Det beror bland annat på den starka ”charity”-traditionen. Detta har inte hindrat även de allra största organisationerna från att hitta kompetenta ordföranden och styrelseledamöter.

”Charities” är de tongivande bland de icke-politiska, ideella organisationerna i England. Det finns 180 000 sådana. De har särskilda privilegier inom bland annat skatte- och insamlingsområdet. Benämningen är en juridisk term. Den anger att man är godkänd, registrerad och övervakad av Charity Commission. ”Charity” översätts ofta till ”välgörenhetsorganisation”, men betyder snarare ”allmännyttig organisation”.

Tidigare var det helt förbjudet för en ”charity” att betala arvoden till sina förtroendevalda. Detta har lättats upp något på senare år, men fortfarande måste en ”charity” som vill göra det först få tillstånd från Charity Commission.

Brittiska Röda Korset med sina 27 000 organiserade frivilliga och nära 3 000 anställda är en ”charity” och betalar inga arvoden till sina förtroendevalda. (Se Trustees' report and accounts 2008.)

Framgång utan arvoden – exemplet USA
Låt oss också se vad vi kan lära av USA. Den mest synliga delen av ideella sektorn där består av 501(c)-organisationen, vanligen kallade ”nonprofit organizations” (NPOs) – icke-vinstdrivande organisationer. De och deras givare har skatteförmåner. Men då måste organisationerna uppfylla vissa krav, vara registrerade på rätt sätt och varje år fylla i och sända in blankett 990 till skattemyndigheten. I den måste de bland annat ange vilka utbetalningar de gjort till nuvarande och tidigare styrelseledamöter. Sådana betalningar måste följa vissa regler annars kan organisationen bli skattepliktig.

Det är alltså tillåtet för skattebefriade organisationer i USA att betala arvoden till styrelseledamöter. Men enligt en undersökning gjord av BoardSource är det ovanligt. Bara 3 procent av organisationerna i undersökningen betalade arvoden till styrelseledamöter. Arvoden var vanligast i stora, komplexa organisationer som sjukhus och stora fonder.

Amerikanska Röda Korset, med mer än en halv miljon organiserade frivilliga och 35 000 anställda, betalar inget arvode till sina förtroendevalda.

Betalning och kompetens
Det finns, vad jag vet, ingen forskning som visar att det är lättare att få kompetenta personer till ideella uppdrag om man betalar ett arvode. Inte heller finns det forskning som visar att ett högre arvode till ordföranden i en ideell organisation ger tillgång till en högre kompetens. De som hävdar att det är så gör det utifrån förmodanden. Kanske jämför de med resonemangen inom näringslivet, men inte heller där finns sådana bevis enligt professor Lennart Sjöbergs blogg Psykologi samhälle kultur.

De som rekryterar VD:ar till aktiebolag brukar motivera höga lönerna med att det råder konkurrens på marknaden om de bästa kandidaterna. När det gäller de gäller förtroendevalda och framförallt ordföranden i ideella organisationer så finns varken någon sådan marknad eller någon sådan konkurrens. Kandidaterna sållas fram ut en mycket begränsad krets med en mycket speciell erfarenhetsprofil. Kretsen består i första hand av organisationens egna medlemmar. Det är sällan klokt att hämta sina högsta ledare helt utifrån. Ledare väljs heller inte i första hand utifrån sin kompetens, utan utifrån det förtroende väljarna har för honom eller henne. Dessutom bör man komma ihåg att kompetens i näringslivssammanhang och i ideella sammanhang är två helt olika saker.

Slutsatser
Vad betyder detta för en organisation som Svenska Röda Korset? Detta är mina slutsatser:

1. Betala inte frivilliga och ge inga arvoden till förtroendevalda för deras normala insats.
2. Organisera och stöd frivilligas och förtroendevaldas arbete på sådant sätt att det normalt kan utföras på fritiden.
3. Fastställ regler för hur arvoden kan betalas i exceptionella situationer.

Styrelsearvoden i folkrörelser: Tidsaspekten

I ett förbund som delat upp ansvar och arbete på rätt sätt mellan styrelsen och generalsekreteraren kan ordföranden alltid fullgöra sitt uppdrag på fritiden. Det är enbart en fråga om att organisera och prioritera arbetet rätt.


– Inlägg nr 4 i serien om rödakorsordförandens arvode –

I inlägg nr 2 tittade vi på de två helt olika ledningsmodeller som används av svenska folkrörelser. I den första leds organisation och verksamhet av en heltidsarbetande ordförande. I den andra har ledningen delats upp mellan styrelsen, ledd av en fritidsarbetande ordförande, och en anställd generalsekreterare. Vi konstaterade att Röda Korset blandar samman de två modellerna genom att till en existerande generalsekreterare lägga en heltidsarbetande ordförande.

I inlägg nr 3 undersökte vi om ett sådant dubbelkommando möjligen krävs av strategiska skäl. Vi fann att det snarare var tvärt om. Att arvodera ordföranden undergräver ledningens viktiga arbete att uppmuntra medlemmars och allmänhets uppoffring. Ur strategisk synvinkel är det alltså bäst för Röda Korset att inte arvodera sin ordförande.

I det här inlägget ska vi titta närmare på tidsaspekten. Är det möjligen så att arbetsbördan för ordföranden blivit så stor att en heltidsarvodering ändå är nödvändig?

Uppdragets tid, en organisationsfråga
Att organisera sig rätt är en av hemligheterna bakom framgång i organisationer. För att växa sig stor och stark måste en medlemsorganisation behärska konsten att dela upp och organisera det ideella arbetet så att det kan utföras på fritiden.

I föreningen finns de som är frivilligt aktiva och de som är förtroendevalda. De förra tar på sig en specifik, tidsbegränsad uppgift. De senare tar också på sig ett ansvar, vilket kan leda till oväntat merarbete. Utan tvivel lägger en förtroendevald i allmänhet ner mer tid på sitt ideella uppdrag än vad en vanlig aktiv gör. Det är också troligt att ordföranden, för kunna leda styrelsen och organisationen väl, behöver satsa mer tid och energi på uppdraget än vad övriga ledamöter gör. Vidare är det nog så att en ordförande på central nivå normalt lägger ner mer tid på sitt uppdrag än vad de på regional och lokal nivå gör.

En styrelses arbetsbörda är inte konstant, den ökar när organisationen och dess verksamhet växer. Eftersom styrelseuppdraget är kollektivt och styrelsen en sluten krets måste den ökande bördan fördelas inom den. Det finns en gräns för detta. Att då ta in fler ledamöter i styrelsen är normalt ingen lösning eftersom gruppen med detta blir för stor för att arbeta effektivt.

Så ser det ut när allt arbete i organisationen görs ideellt. Men situationen ändras radikalt om styrelsen anställer en generalsekreterare. Genom att till denne delegera det mesta av sitt arbete kan styrelsen fokusera på sin viktigaste uppgift, att styra. Därmed ändras styrelsens roll och den slutar att vara organisationens ledningsbegränsning. Styrelsens arbetsbörda kan därefter hållas tämligen konstant. När arbetet är organiserat på detta sätt är det nämligen generalsekreteraren och personalen som får ta stöten om det ökar, inte styrelsen.

När en organisation anställer en generalsekreterare måste styrelsen fastställa hur ansvar och arbetsbörda ska fördelas mellan denne och ordföranden. Normalt faller då på ordförandens lott att leda styrelsen och att företräda organisationen i viktigare sammanhang. Det kräver som mest ett par kvällar i veckan och helgarbete då och då. Resten görs av generalsekreteraren och dennes stab.

Här är några fördelar med att organisera ledningsarbetet på detta sätt:

1. Ordföranden kan sköta sitt uppdrag på fritiden. Arbetsbördan är rimlig och kan hållas konstant.
2. Ordföranden behöver inget arvode. Inte heller krävs någon egen förmögenhet. Vad som krävs är ideell uppoffring, vilket ändå är en viktig del av uppdraget.
3. Antalet kompetenta ordförandekandidater ökar dramatiskt när ingen behöver ge upp befintligt arbete eller bosätta sig nära förbundskontoret för att ta uppdraget.

Hur en folkrörelse väljer att dela upp arbetet mellan sina ledande förtroendevalda och sina anställda kan variera. Uppdelningen kan göras så att ordföranden måste arbeta heltid. Men den kan också, oavsett verksamhetens storlek, göras så att ordföranden kan sköta uppdraget på sin fritid. Hur uppdelningen blir beror alltid på styrelsen. Det är ett val den gör.

Ordförandens arbetsbörda tenderar alltid att växa
Tänk dig att en styrelse anställt en generalsekreterare och delat upp arbetet på sådant sätt att ordföranden kan sköta sitt uppdrag på fritiden. Det är inte ovanligt att uppdraget några år senare inte längre ryms inom sina ramar. Ibland har det till och med växt till heltid (vilket i så fall av demokratiska skäl kräver ett heltidsarvode).

Varför växer uppdraget på detta sätt? Här några tänkbara förklaringar: 1) Organisationen har bytt styrelse och den nya styrelsen förstår inte att upprätthålla modellen. 2) Styrelsen anpassar uppdraget efter en ny ordförandes önskemål. 3) Styrelsen litar inte på generalsekreterarens förmåga och tar därför tillbaka en del ansvar och arbetsuppgifter och lägger på ordföranden.

Man det behöver inte vara så dramatiskt. Det kan också smyga sig på organisationen. Det är ju inte så att det saknas viktiga arbetsuppgifter för ledningen i en folkrörelse. Tvärt om finns det alltid mycket mer att göra än vad det finns tid. Det är lätt för en engagerad ordförande att ta på sig en ny uppgift här och en där. Om dessa uppgifter då möts med ökad tidstilldelning är man snabbt inne i en ond cirkel.

Att hålla kvar ordförandens uppdrag på ideell nivå kräver vilja, disciplin, tydliga prioriteringar och god organisation. Släpper man efter bara en gnutta, så växer arbetsbördan.

Uppdrag i paraplyorgan
Det som sägs i detta inlägg rör arbetet att leda den egna organisationen. Det gäller inte uppdrag som ordföranden dessutom gör för paraplyorgan. Sådana uppdrag kan vara mycket viktiga för organisationen, men kräver då sin egen tid och förmodligen också ett arvode.

Lätt minska ordförandens arbetsbörda
Det är mycket möjligt att arbetsbördan för ordföranden i Röda Korset har ökat kraftigt under senare år. Detta beror i så fall inte på att organisationen och verksamheten växt eftersom utvecklingen är precis den motsatta. Inte heller beror det på att man tagit bort generalsekreteraren eller reducerat dennes uppgifter. Det förefaller därför som att ordföranden idag gör sådant som tidigare styrelser inte ansåg att ordföranden behövde göra. Kanske har arbetsuppgifterna helt enkelt tillåtits öka på ett spontant sätt. Att återställa dem till ideell nivå är i så fall enbart en fråga om organisation och prioriteringar. Detta bör styrelsen av strategiska skäl snarast göra.

Styrelsearvoden i folkrörelser: De strategiska aspekterna

Föreningar av Röda Korsets typ bygger på aktivas och givares uppoffring. En av styrelsens strategiskt sett absolut viktigaste uppgifter är att uppmuntra sådan uppoffring. Problemet med en heltidsarvoderad ordförande är att det sänder ut precis motsatt signal.


– Inlägg nr 3 i serien om rödakorsordförandens arvode –

I inlägg nr 2 tittade vi på de två helt olika ledningsmodeller som används av svenska folkrörelser. Den första har en heltidsarbetande ordförande som leder organisation och verksamhet. Den andra har en fritidsarbetande ordförande, vilket görs möjligt genom att styrelsen anställt en chef att utföra det mesta av ledningsarbetet.

Den första modellen ger ordföranden mycket stor makt. Den återfinns främst bland partier och fackföreningar. Den andra modellen bygger på maktdelning och delegation. Den föredras allmänt av såväl organisationer som experter. Kostnaderna för de två modellerna är likvärdiga. I renodlad form kan bägge fungera bra. Problemet med Röda Korset är att den blandar samman de två modellerna.

I det här inlägget ska vi emellertid närma oss frågan från ett helt annat håll. Vi ska titta på de strategiska aspekterna. Är den modell Röda Korset valt möjligen den strategiskt bästa för organisationen?

Organisationer behöver en strategi
Alla organisationer behöver en strategi som vägledning. Utan en sådan famlar den omkring som en blindbock, slinker hit och dit som prästens lilla kråka eller står grubblande i vägskälet som Alice.

En god strategi tar sin utgångspunkt i organisationens ändamål, bygger på organisationens logik och framgångsfaktorer och beaktar förändringar i omvärlden. Den pekar ut vart organisationen ska och hur den ska ta sig dit.

Föreningars huvudstrategi handlar alltid om hur förverkliga ändamålet. För att kunna genomföra denna behövs stödstrategier. Dessa är underordnade huvudstrategin och måste stödja den. En stödstrategi kan inte tillåtas motverka huvudstrategin.

Föreningar bygger på uppoffring
Till skillnad mot företag, myndigheter och organisationsbaserade föreningar, som är baserade på pengar, så bygger individbaserade föreningar på uppoffring. Det är genom medlemmars uppoffring som de leds och bemannas, och genom sympatisörers och givares uppoffring som de finansieras. Att de lever på uppoffring ger dem en unik kvalitet och en unik styrka.

Olika föreningar har olika grad av uppoffring. En del har mer, andra mindre. Det beror bland annat på hur finansieringen är ordnad och vilken inriktning organisationen har. Graden av uppoffring påverkar organisationens image och vilken typ av ideellt aktiva de drar till sig.

Arvoden neutraliserar uppoffringen
Problemet med att betala arvode till förtroendevalda (eller andra ideella) är att det helt eller delvis neutraliserar deras uppoffring. Ett arvode som är litet i förhållande till den insats som krävs innehåller en viss grad av uppoffring. Denna uppoffring försvinner helt om arvodet (eller kompensation för utebliven inkomst) höjs till dess att det exakt motsvarar insatsen. I detta läge får den förtroendevalde full kompensation. Om arvodet sedan höjs ytterligare, då blir den förtroendevalde överkompenserad, det vill säga, han eller hon gör en ren vinst på en insats som vid detta lag knappast kan kallas ideell. ”Marknadsmässiga arvoden” innehåller ingen uppoffring alls, och innebär ofta en överkompensation.

Arvoden eller ej - en viktig strategisk fråga
För en folkrörelse, som för att förverkliga sitt ändamål är beroende av många människors uppoffring, blir det strategiskt sett djupt problematiskt om medlemmar och allmänhet anser att de centralt förtroendevalda inte själva uppoffrar sig. Om en sådan åsikt blir allmänt etablerad äventyras organisationens hela existens.

Problemet förstärks kraftigt av att folkrörelser till stor del leds genom föredömen och symbolhandlingar. De attityder och metoder som etableras centralt sprider sig vartefter till hela organisationen.

Det är också fullt klart att kvaliteten på de förtroendevalda ändras när uppdraget arvoderas jämfört med när det inte gör det.

Huruvida folkrörelsen ska ge arvode eller inte till centralt förtroendevalda är alltså en viktig strategisk fråga.

Ordförandens arvode motverkar ordförandens arbete
Röda Korset är en av Sveriges största folkrörelser. Den har ett stort antal lokalföreningar som bedriver social och annan frivilligverksamhet och som samlar in pengar till det internationella hjälparbetet. Med tiotusentals ideellt aktiva och ännu fler enskilda givare är Röda Korset strategiskt sett mer beroende av individers uppoffring än vad de flesta andra föreningar i Sverige är. En av styrelsens absolut viktigaste strategiska uppgifter är därför att uppmuntra sådan uppoffring. Det är i det ljuset vi måste betrakta ordförandens heltidsarvode.

Röda Korsets huvudstrategi för att nå sina humanitära mål är att mobilisera ideellt aktiva lokalt och att samla in pengar från allmänheten. Organisationens struktur och resurser har anpassats till detta. Så långt är allt väl.

Men dessutom ger Röda Korset numera, i en stödstrategi med syfte att säkerställa bästa möjliga ledning, sin ordförande ett heltidsarvode. Detta har beslutats av senaste riksstämman, organisationens högsta beslutande organ, och är därför helt legitimt.

Problemet är att det råder en akut konflikt mellan Röda Korsets huvudstrategi och denna stödstrategi. Den senare undergräver den förra på ett oacceptabelt sätt. Ordförandens arvode har blivit ett hinder för organisationen att nå sina mål. Eller, om man så vill, det egna arvodet hindrar ordföranden från att lyckas med sin uppgift.

Styrelsearvoden i folkrörelser: Två olika traditioner

Det finns sådana förbund där ordföranden arbetar heltid och får betalt för det. Och det finns sådana där man istället har en generalsekreterare. Bägge varianterna är bra, men dessa skilda traditioner och strategier kan inte tillämpas samtidigt i en och samma organisation.

– Inlägg nr 2 i serien om rödakorsordförandens arvode –

I det första inlägget (se nedan) i denna serie satte jag in styrelsearvoden i ett större sammanhang. Jag visade då bland annat på skillnader mellan föreningar och stiftelser och mellan föreningar med individer som medlemmar och de med organisationer. Mina slutord var:

”I majoriteten av de ideella föreningarna, de som består av individuella medlemmar och framförallt bygger på deras insatser, där betalar man vanligtvis inte något arvode till styrelsen. Den typiska föreningen i Sverige är alltså arvodesfri.”

I det här inlägget ska vi gräva djupare i och problematisera detta påstående.

I en förening lokalt
De flesta föreningar i Sverige är små och lokala. Där har styrelsen ansvar för allt och gör också ofta själv det mesta. Arbetsbördan fördelas dock normalt på ett sådant vis att något arvode aldrig behövs. Detta är helt i enlighet med svensk föreningstradition. Föreningsarbetet är en fritidssyssla, inte en inkomstkälla. Det ska kunna förenas med förvärvsarbete och även med andra fritidsintressen. Det handlar om inte mer än 3-4 timmar i veckan i snitt. Föreningar, som kräver avsevärt mycket mer än så, är antingen felorganiserade eller är sekter.

Men vad händer om en sådan förening växer kraftigt och arbetsbördan blir för stor för styrelsen? Börjar den då betala arvode till styrelsen? Nej, istället anställer den en person som avlastar den. Kloka styrelser anställer då en chef, inte en assistent, och delar upp arbete och ansvar mellan sig och chefen.

De tre grundläggande ansvars- och verksamhetsområden som ska delas upp är: Styra, leda och förvalta.

Det är alltid styrelsen som kollektiv som styr organisationen. Den uppgiften kan aldrig delegeras. Det som kan delegeras är leda och förvalta, inte allt, eftersom det finns sådant som alltid kräver styrelsens beslut, men det mesta. Chefen kan på styrelsens uppdrag och under styrelsens överinseende leda verksamheten och sköta administrationen.

Två ledningsmodeller, två olika ordföranderoller
Inom svensk föreningstradition finns för stora förbund två helt olika, men legitima och beprövade modeller för hur man kan organisera den högsta ledningen:

1. Inom politik, fackföreningsrörelse och närbesläktade organisationer har man ofta en ordförande på heltid. Denne leder inte bara styrelsens arbete, utan hela organisationen och verksamheten och ansvarar för förvaltningen. Någon anställd med fullt chefsansvar (motsvarande vd i ett aktiebolag) finns inte, men som stöd och avlastning har ordföranden en administratör som brukar kallas förbundssekreterare eller något liknande.
2. Inom de flesta andra större förbund har man en ideellt arbetande ordförande. Denne leder styrelsens arbete, men är också som organisationens främste ledare och talesman. Detta är en mycket viktig, men tidsmässigt begränsad uppgift. För detta får han eller hon möjligtvis ett mindre arvode, men oftast inte. I den här modellen är det en anställd generalsekreterare, som driver och ansvarar för organisation, administration och verksamhet.

För svenska folkrörelser är det dessa två ledningsmodeller som är aktuella. Bägge är demokratiska. Ekonomiskt sett är det inte heller någon större skillnad mellan dem. Den stora skillnaden är graden av makt. I modell 1 har ordföranden mycket egen makt, i modell 2 är ordföranden mer av den främste bland jämlikar inom styrelsen. Modellerna ger också skillnader i hur resten av den centrala organisationen är organiserad och arbetar.

Röda Korset har blandat samman de två modellerna
Svenska Röda Korsets centrala ledning bygger på modell 2, den med ideellt arbetande ordförande och en anställd generalsekreterare, och har arbetsorganisation, kultur och rutiner därefter. De två senaste ordförandena har dock rekryterats utifrån, blivit heltidsarbetande och fått ett ”marknadsmässigt” arvode, helt i linje med modell 2, en modell som de men inte Röda Korset känner väl.

Så vitt jag vet har riksstämman inte diskuterat och beslutat att Röda Korset ska gå över från modell 2 till 1. Inte heller har några sådana åtgärder vidtagits: Generalsekreterarposten har inte avskaffats och den centrala administrationen har inte omorganiserats i detta syfte. Trots införandet av en heltidsarvoderad ordförande har övrigt ledningsarbete fortsatt som förr. Ordföranden å sin sida har visserligen fått arvode enligt modell 1, men inte den modellens makt, befogenheter och arbetsuppgifter.

Vad som skett inom Röda Korset är alltså att två existerande, men egentligen oförenliga ledningmodeller har blandats samman. Det är inte helt ovanligt. Det kan också fungera med rätt personer. Men det fördubblar ledningskostnaden i onödan. Dessutom ökar dramatiskt risken för frustrationer och slitningar inom ledningen. Det är som att ha både hängslen och svångrem.

Styrelsearvode? Det beror på sammanhanget

Debatten kring rödakorsordförandens arvode är het men förvirrad. Oftast saknas kunskap och insikt. Detta är dock ett utmärkt tillfälle att diskutera detta viktiga ämne. Jag kommer därför i detta och några till inlägg lyfta fram och diskutera några olika aspekter.


I detta första inlägg sätter jag in arvoden inom ideella organisationer i ett större sammanhang.

Ingen enhetlig syn
När det gäller arvoden till förtroendevalda finns det ingen enhetlig syn i samhället. Det som gäller på ett håll gäller inte på ett annat. Att det kan vara så olika beror på att det finns olika förutsättningar och olika traditioner för olika slags organisationer och uppdrag.

Arvode naturligt i företag
Enklast är det med företag. Eftersom de finns till för att skapa vinst är det självklart att ägarna ger styrelsen ett arvode. Styrelsen sköter ju faktiskt företaget åt dem.

Bostadsrättsföreningar (och andra ekonomiska föreningar) är företag. Av det följer att styrelserna där ska ha arvoden.

Arvodering i kommun inte självklart
Att arvode ska utgå för förtroendeuppdrag inom kommunen är inte självklart. För inte så länge sedan var sådana uppdrag obetalda. Med myrsteg i början, men sedan i allt snabbare takt, har införts arvoden. Det har varit en tillväxt på bredden, där allt fler personer och allt fler uppdrag omfattas, och på höjden, där beloppen blivit större och större. När snöbollen väl kommit i rullning har den inte låtit sig hejdas. Arvoden i en kommun har legitimerat arvoden i en annan. Processen har underlättats av att de som gynnas och de som beslutat varit samma personer.

Det största problemet med arvoden inom politiken (och i ideella sammanhang) är att de som lockas av betalda förtroendeuppdrag är helt andra än de som lockas av obetalda. Med arvoden blir politiken mer som ett yrke än som en företrädarroll. Den viktiga skillnaden mellan anställda och förtroendevalda upphävs också. Tillsammans ger detta en sämre politik och på sikt ett sämre samhälle.

Den omfattande arvoderingen i politiken påverkar också partiernas sammansättning och demokrati. Trenden är tydlig, det är de ideellt engagerade partimedlemmarna som försvinner. De med arvoden blir kvar. Jag har tidigare skrivit om detta i Försvinnande folkrörelser (UNT 060120) och i min blogginlägg: Födkrok istället för engagemang.

Arvodering inom ideella sektorn
Ideella sektorn består av två slags juridiska personer: ideella föreningar och stiftelser. Det de har gemensamt är den ideella inriktningen, annars är det stora skillnader mellan dem. De förra leds till exempel på ett demokratiskt sätt, de senare inte. Det påverkar naturligtvis synen på arvoden.

Stiftelser har arvoden enligt lag
Stiftelser har inga medlemmar. De måste därför tillsätta sina styrelser med utomstående. Det gör de normalt genom kooptering, det vill säga styrelsen väljer själv in nya styrelseledamöter vid behov. Ledamöterna är därför förtroendemän, men inte förtroendevalda. De får normalt ett arvode, vilket fastställs av styrelsen själv. Att detta är rätt och riktigt framgår av kapitel 2, paragraf 15 i Stiftelselagen. Arvodet ska dock vara rimligt i förhållande till arbetsuppgiften. Om det är överdrivet stort kan Länsstyrelsen, som är tillsynsmyndighet, ingripa.

Två slags ideella föreningar
Den ideella sektorn i Sverige domineras av föreningar. Sådana drivs av medlemmarna själva genom demokratiskt valda styrelser.

Det finns dock två helt olika slag av ideella föreningar. Den första typen har individer som medlemmar och den andra, organisationer. Typen av medlem gör stor skillnad för hur man kan driva föreningen. Det påverkar också frågan om arvoden.

Individers föreningar
Föreningar som bygger på individer är den överlägset vanligaste typen. I dem är det normalt medlemmarna själva som utför allt arbete. De sitter i styrelsen och är revisorer, valberedning, ledare och aktiva. I de flesta föreningar görs alla insatser frivilligt och obetalt. Om sådana föreningar går ihop till ett förbund så gäller detta normalt också för de förtroendevalda på regional och nationell nivå.

Organisationers föreningar
Föreningar och företag kan också sluta sig samman. Sådana föreningar kallas ofta paraplyorganisationer. De är inte som vanliga föreningar. I dem är de som kommer på årsmötet och de som sitter i styrelsen inte själva medlemmar, de är endast representanter för medlemmar. Normalt är de förtroendevalda eller anställda i den egna organisationen och fullt sysselsatta där. En paraplyorganisation har alltså ingen egen pool av aktiva att mobilisera. Den måste därför lita till anställda för själva arbetet, och sina styrelseledamöter måste den ”låna” från medlemsorganisationerna. Sådana styrelseledamöter får mestadels betalt för sitt jobb.

Slutsats
Beskrivningen ovan är långt ifrån uttömmande. Det finns många fler aspekter och varianter. Men den räcker för att illustrera vår tes, att huruvida förtroendevalda får arvode eller inte beror på sammanhanget.

I många sammanhang är arvoden fullständigt legitima. Det är dock inget skäl för att införa dem i sammanhang där de inte hör hemma.

I majoriteten av de ideella föreningarna, de som består av individuella medlemmar och framförallt bygger på deras insatser, där betalar man vanligtvis inte något arvode till styrelsen. Den typiska föreningen i Sverige är alltså arvodesfri.

Röstköp och medlemstapp

Partierna krymper, arvodena stiger. Det är två saker som hänger ihop och som i sin tur leder till röstköp och fortsatt medlemstapp.

Enligt media har en eller flera medlemmar av Moderaterna värvat medlemmar och betalt deras avgift i syfte att få deras röster i provvalet och därmed hamna på valbar plats på riksdagslistan. Den som lyckas med en sådan manöver får god utdelning på sina pengar. Förutom makt, inflytande och prestige utgår ett arvode på 55 000 kr i månaden samt ett antal ersättningar och förmåner.

Statsvetaren Ulf Bjereld, Göteborgs universitet, sätter in detta i ett sammanhang (UNT 2010-02-16). Han säger bland annat, att partiernas sjunkande medlemstal och sviktande folkrörelseförankring beror på att

”i en allt mer individualiserad tid söker sig allt färre medborgare till kollektiva rörelser med ideologier som gör anspråk på att täcka in alla samhällsfrågor”.

Partiernas problem beror alltså enligt honom på omvärlden, inte på partiernas eget agerande.

Han säger också att

”Partierna försöker hantera denna utveckling bland annat genom ett ökat inslag av personval.”

Det som hänt förefaller i så fall vara en ”innovativ” tolkning av det personvalssystemet.

Det verkar som om problemet inte är nytt för partierna. Enligt media har Moderaterna en intern regel som förbjuder att man betalar någon annans medlemsavgift. Inom Folkpartiet hindras liknande fusk genom att man måste vara medlem i minst tre månader innan man får rösta.

Faktum är att det inte är något nytt bland föreningar utanför politiken heller. I konfliktsituationer är det inte ovanligt att en falang inom en förening aktivt värvar tillfälliga medlemmar för att på årsmötet kunna trumfa igenom sin vilja. Detta är oftast inte olagligt, men strider mot god föreningssed. Det leder också till att föreningen fungerar dåligt. Att medlemmar i en ideell organisation delar in sig i falanger, fraktioner eller partier som i val kämpar om makten är för övrigt inte önskvärt. Det ökar visserligen medlemmarnas engagemang i själva valet, men minskar det för organisationen betydligt viktigare engagemanget mellan valen – något för bland annat Svenska Kyrkan att tänka på.

I vanliga föreningar handlar sådana konflikter om allt möjligt, men mera sällan om ekonomisk vinning. Inom partierna kan man dock numera inte utesluta det som huvudmotiv. Uppdrag som i vanliga föreningar utförs ideellt och med ett inslag av uppoffring är nämligen inom partierna arvoderade (inklusive det medlemmar gör inom stat och kommun). Politiken har därmed förvandlats till en födkrok och partierna till kaderorganisationer. Frågan är om de inte i praktiken snart kan liknas vid ekonomiska föreningar.

Enligt Ulf Bjereld är det folkets ändrade inställning som är skälet till att partierna tappar medlemmar. För mig som specialist på ideell organisering är detta inte särskilt sannolikt. Jag skulle tro att det är precis tvärt om, partiernas ändrade beteende gör att färre vill vara medlemmar.

Det är vanligt när organisationer får problem att skylla på omvärlden. Men det bör man inte lättvindligt göra eftersom det ingår i ledningens uppdrag i varje organisation att identifiera relevanta omvärldsförändringar och att hantera dem. Ibland är förstås de negativa förändringarna så drastiska att detta inte går, men så är det knappast i detta fall.

När en förening mer än tillfälligtvis tappar medlemmar så beror det i de flesta fall på föreningen själv. Medlemmar är ett resultat av verksamheten och av interaktionen med omvärlden. Föreningar kan med sitt beteende och inre liv locka till sig medlemmar, men de kan också stöta dem ifrån sig.

Om det vore så att endast ett eller två partier förlorade medlemmar, då skulle jag söka efter unika orsaker inom dessa partier. Men om alla partier förlorar medlemmar, så är det troligt att det beror på problem som är generella inom gruppen.

Utan att ha gjort någon närmare undersökning skulle jag våga gissa att det är de förändringar, som partistöd och en allt mer omfattande arvodering, över tid lett till inom partierna och deras inre liv, som gör att de tappat medlemmar. Det framgår nämligen av SCB:s Föreningslivet i Sverige (2003), att det är de icke arvoderade medlemmarna som lämnar; de arvoderade blir kvar. Läs mer om detta i mitt tidigare inlägg Partierna dör inte ut.

Etiskt fel ta betalt två gånger för samma jobb

I min bok Professionell ideell - Om att verka med ideell logik skrev jag apropå löner:

"Företag äger sina pengar och må slösa, men folkrörelser har sina i förtroende. Det är medlemmarnas, givarnas eller skattebetalarnas pengar. De är givna mot löfte. ... Att inrätta strikta regler för hur pengarna får användas är därför en mycket viktig fråga för styrelsen. "

Detta gäller alla ideella organisationer och något liknande kan man säga om stat och kommun. Den som tänker efter inser att samma synsätt också måste gälla den typ av företag som producerar sina vinster med kundernas och inte ägarnas pengar. Dit hör definitivt AMF, som drivs enligt ömsesidiga principer, d.v.s. hela vinsten ska tillfalla spararna.

Det är styrelsens uppdrag att se till att resurserna används på rätt sätt. Den har inte rätt att på intressenternas bekostnad gynna sig själv eller den anställda ledningen. Den ska tvärt om upprätthålla sunda principer för löner och ersättningar. Av massmediauppgifter att döma har styrelsen inom AMF inte klarat det.

Detsamma tycks gälla LO:s egen styrelse.

De flesta ideella organisationer i Sverige har en ideell ordförande. Han eller hon sköter sitt uppdrag obetalt eller mot ett symboliskt arvode. För att möjliggöra detta anställer större organisationer en generalsekretare (titeln kan variera) för att avlasta styrelsen. Fackföreningar och partier har en annan tradition. Där är ofta ordföranden arvoderad på heltid och har en något annorlunda roll.

Det finns för- och nackdelar med båda modellerna och ingen har kunnat visa att den ena är avsevärt mycket bättre än den andra, eller att högre lön/arvode ger en bättre ordförande.

LO:s ordförande Wanja Lundby-Wedin är heltidsarvoderad. Hon har en månadslön på knappt 60 000 kr. Så långt är allt gott och väl. Som en del av sitt LO-uppdrag sitter hon i ett antal styrelser, närmare bestämt 24 stycken. Ur etisk synvinkel är detta inget problem, men är det ett vettigt resursutnyttjande?

Men det är ett etiskt problem att hon får extra arvoden, sammanlagt 400 000 kr, för sitt arbete i 6 av styrelserna.

Att som LO:s representant sitta i dessa styrelser är en del av jobbet att vara LO:s ordförande. Det har LO redan betalt för. Eventuellt arvode ska alltså inte tillfalla personen utan organisationen. Att så sker är styrelsens ansvar. Höj gärna lönen om så är nödvändigt, men ta bort de extra arvodena.

Födkrok istället för engagemang

Under rubriken ”Dyraste fullmäktige i Solna” berättar Uppsala Nya Tidning (23/1) om de arvoden som ledamöterna i kommunfullmäktige får. Idag är det endast i 20 av landets kommuner som uppdraget fortfarande är ideellt. I övriga varierar arvodena från närmast symboliskt till mycket välbetalt.

I en undersökning av arvodena som tidningen Dagens Samhälle gjort ligger Solna i topp. Där får kommunfullmäktiges ledamöter ett årsarvode på 34 900 kronor och dessutom 730 kronor per sammanträde (dubbelt om mötet varar mer än fyra timmar). I Tingsryd, Uppvidinge, Ängelholm och Borgholm får ledamöterna inget arvode alls. Så var det i alla kommuner förr.

Professor Erik Amnå är demokratiforskare vid Örebro Universitet. Han anser att sitta i kommunfullmäktige bör vara ett obetalat förtroendeuppdrag så som det var förr. Men trenden går åt andra hållet. Enligt Dagens Samhälle ställde ledamöterna i ungefär 60 fullmäktige upp ideellt, alltså gratis, år 2000. Nu är det bara 20.

”Nu får man in ett inslag av ekonomisk kalkyl som inte leder till att det blir ett bra urval av människor som kommer dit. Jag tycker man ska försöka motverka tendenser som leder till att politiker blir ett yrke, så att det inte blir så att man går till sin syo-konsulent i skolan och frågar hur ska jag välja för att bli politiker, säger Amnå.”

Erik Amnå har rätt. Arvodena snedvrider rekryteringen och förvandlar politikeruppdraget till en födkrok istället för ett engagemang. Att detta leder till negativa effekter vet vi från föreningslivet (som ju är den politiska demokratins urmoder).